Успешное ведение бизнеса: техника ведения переговоров. Как научиться искусству делового общения и вести эффективные переговоры? Просит вашего сотрудничество для ведения переговоров

Глава 5. Отношения при ведении переговоров

5.1. Ведение переговоров

  • Введение
  • Исследования и формирование теории
  • Уместность и целесообразность ведения переговоров
  • Ведение переговоров: четыре типа деятельности
  • Достижение должных результатов
  • Оказание воздействия на силовой баланс
  • Создание конструктивной психологической обстановки
  • Применение гибкой тактики, исследование ситуации

5.2.Теоретическое и практическое значение техники ведения переговоров

  • Теоретическое значение
  • Практическое значение

Огромное количество работ посвящено деловым и социо-эмоциональным отношениям и значительно меньше внимания уделено отношениям силы и зависимости, а также отношениям при ведении переговоров. В нашей книге довольно подробно проанализированы силовые отношения. В этой главе внимание акцентируется на ведении переговоров.

До последнего времени ведение переговоров не рассматривалось как способ решения проблем, возникающих в организациях. Консультанты в основном придавали большое значение развитию деловых отношений, обучая таким навыкам, как техника ведения делового заседания и принятие решений, а такие развитию социо-эмоциональных отношений с помощью тренинга, применяя такие вмешательства, как развитие обратной связи, способствование и стимулирование искренности и другие.

Это важные и полезные навыки, но при наличии противоположных интересов и недостатке взаимного доверия они могут найти лишь ограниченное применение. В качестве организационного консультанта я принимал участие в большом количестве дискуссии и заседаний множества организаций. Несмотря на то, что никто не называл эти заседания переговорами, очевидно, что к ним применим именно этот термин. Некоторые из них проводились настолько неуклюже, неловко, бестактно, что ситуация становилась безвыходной или обострялась до открытой или скрытой враждебности, получая спонтанное и часто негативное развитие.

Практический опыт помог мне уяснить конструктивную роль, которую может играть ведение переговоров. Кроме того, я убедился в быстроте приобретения людьми навыков в этой области. Этот тип отношений является наиболее распространенным. Каждый из нас независимо от того, хочет он этого или нет, ежедневно является участником личных или деловых переговоров. При этом людям часто свойственно оказываться в неловких ситуациях, вызванных следующими поведенческими тенденциями: превращение переговоров в подсчет очков; осуществление попыток выяснить, кто прав; стремление начать переговоры, невзирая на психологическую обстановку; пренебрежение тем фактом, что существующие взаимоотношения с противоположной стороной отражаются и на ходе переговоров; убеждение в неудачном исходе переговоров при возникновении безвыходной ситуации; проявление упрямства; пренебрежение стилем ведения переговоров, неосознанность его влияния и последствий для других; отрицание различных тактических приемов применительно к себе и другим; убеждение, что отсрочка переговоров и перерывы в них - признак слабости; убеждение, что совместный поиск решения - проявление уступок и поражения.

Многие организационные проблемы могут быть решены путем переговоров. Организация состоит из взаимозависимых организационных субъединиц, имеющих собственные интересы.

Каждое важное решение в организациях в определенной степени означает «перетягивание каната» между заинтересованными сторонами. Формулировка направленности организации, смещение и нарушение последовательности событий, распределение персонала, бюджетов, сил, важных проектов, площади в зданиях, автоматизации - все это представляет собой спорные вопросы, при решении которых переговоры играют значительную роль.

Современные тенденции в организациях, которые были рассмотрены в главе 3 (децентрализация, усиление автономии организационных единиц, усиление ориентации на рынок, стремление к предпринимательству), усиливают потребность в конструктивных переговорах. Отделы и подразделения все больше начинают ощущать собственную ответственность. Меньшее вмешательство со стороны высшего звена постоянно сочетается с усилением «горизонтального» соперничества (то есть соперничества равных). Это является еще одним стимулом приобретения навыков ведения переговоров с соперничающей стороной внутри и вне организации с целью достижения согласия.

Постепенно я пришел к выводу, что переговоры - это умение успешно сочетать личную выгоду с взаимозависимостью. Более того, ведение переговоров может даже подчеркивать ценность взаимозависимости, поскольку люди учатся извлекать из нее преимущества.

В разделе 5.1 представлено последнее мое исследование, демонстрирующее постепенную интеграцию понимания и способности проникновения в суть переговоров (Mastenbroek, 1977, 1979, 1980, a, b, 1984). Основываясь на литературных данных, я рассмотрел следующие четыре точки зрения на процесс ведения переговоров, которые казались наиболее плодотворными для лучшего понимания этого процесса:

1. Ведение переговоров как использование набора тактических правил, предусматривающих множество различных действий и запрещений, которые должны быть упорядочены и классифицированы.

2. Ведение переговоров как манипулирование несколькими дилеммами - в литературе много материала об этом; я разработал эту точку зрения более подробно.

3. Ведение переговоров как процесс со структурой во времени - фазы этого процесса можно обнаружить в приводимой здесь модели.

4. Ведение переговоров как комплекс различных типов деятельности - классическая работа Walton и McKersie (1965) основана на этом.

Этот базисный принцип был принят, однако значительное развитие получила иная классификация основных типов деятельности.

На протяжении ряда лет этот материал дополнялся и совершенствовался. Первостепенная задача состояла в том, чтобы исследования получили признание и применение. Систематические интервью и обсуждения возникающих вопросов с людьми, имеющими опыт переговоров, их критические замечания, участие в огромном количестве конференций способствовали формированию моей модели ведения переговоров. Я делал всякого рода изменения и дополнения - например, из первоначального перечня двенадцати дилемм, существующих при переговорах, оставил только четыре и радикально переформулировал их.

Едва ли можно было назвать это логическим процессом; скорее, это был метод проб и ошибок. Варианты разрабатывались и испытывались иногда на основе практического опыта и наблюдений, иногда в ходе дискуссий с заинтересованными лицами, иногда во время конференций. Серия имитаций практического опыта и проблем «реальных» переговоров давала более ясное представление о сущности переговоров и средствах воздействия. Постепенно это привело к разработке понятной и работоспособной модели, которая должна использоваться для предотвращения проблем и избежания нежелательного деструктивного поведения участников переговоров. Эта модель представлена в разделе 5.1. В разделе 5.2 сформулированы некоторые выводы, раскрыты смысл и теоретическое и практическое значение этой модели.

5.1. ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ

ВВЕДЕНИЕ

Организации все явственнее дифференцируются по функциям и специализации. Такие известные механизмы, как контроль свыше, вмешательство вышестоящего звена или наличие формальной власти, часто теряют свою актуальность и не приносят должных результатов.

Ситуации, при которых силовые различия сторон не являются решающими и при которых стороны обладают разными интересами, находясь в то же время в зависимости друг от друга, благоприятны для ведения переговоров. Ниже будет приведена модель ведения переговоров, которая основана на двух типах поведения их участников:

1. «Сотрудничество - борьба».

2. «Исследование - уклонение».

Тип поведения зависит от степени и характера взаимозависимости, или от баланса силы между сторонами. Одновременное использование этих двух типов поведения предоставляет возможность преодолеть различные формы взаимозависимости.

ИССЛЕДОВАНИЯ И ФОРМИРОВАНИЕ ТЕОРИИ

Ведение переговоров в последнее время превратилось в предмет многочисленных научных исследований, итоги которых подвели Rubin и Brown (1975). Однако обобщить результаты этих исследований слишком сложно в связи с их явной разнородностью.

УМЕСТНОСТЬ И ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

Прежде всего мы можем рассматривать ведение переговоров как специфические социальные навыки, которые следует отличать от таких видов, как «сотрудничество» и «борьба».

Сотрудничество уместно при наличии сходных интересов и целей. Стороны легко приходят к соглашению, если их выгода зависит непосредственно от степени объединения их ресурсов.

Ведение переговоров целесообразно при одновременном наличии у сторон разных, иногда даже противоположных интересов и взаимозависимости. Они стремятся достичь согласия, потому что пассивное ведение дел или состояние борьбы неблагоприятно для них обеих.

Борьба является наиболее правильной стратегией, если при наличии у сторон противоположных интересов одна из них убеждена, что добьется лучших результатов посредством борьбы, а не путем переговоров. Иногда слабая позиция одной из сторон, которая обнаружилась бы при ведении силовой борьбы, оказывается твердой позицией при ведении переговоров с другой стороной. Стратегия борьбы предусматривает достижение господствующего положения и подчинение оппонента.

Границы между этими тремя стратегиями, приведенными в таблице № 5.1, не являются четко выраженными. Мы могли бы легко представить себе эти подходы в виде континуума. Как уже говорилось, степень взаимозависимости сторон является самым важным критерием при выборе правильной стратегии.

При ведении переговоров иногда возникает трудность в принятии решений, поскольку они связаны с интересами и взаимозависимостью сторон. Слишком часто участники переговоров преследуют исключительно собственные интересы, что заставляет их выбирать более жесткую стратегию, не принимая во внимание сильную взаимозависимость. Если позже возникнут неблагоприятные последствия, которых они не предвидели, то часто развивается настолько сильное взаимное недоверие, что сотрудничество оказывает почти невозможным. С другой стороны, люди иногда слишком легко прибегают к стратегии сотрудничества в ситуациях, которые требуют довольно значительной предосторожности относительно их собственного положения. Если попытки сотрудничать не приносят ожидаемых результатов, это вызывает чувство огорчения и ощущения подвергнутости различным манипуляциям. В таком случае проявляется сильная тенденция применить силовую борьбу или сдаться.

Таблица № 5.1 Тактика, применяемая при сотрудничестве, переговорах и борьбе
Сотрудничество Переговоры Борьба
Отношение к конфликту как к общей проблеме Отношение к конфликту как к столкновению разных, но взаимозависимых интересов Отношение к конфликту как к стремлению выиграть («мы или они»)
Достаточно точное представление своих целей Стремление к удовлетворению собственных интересов, но признание возможности соглашения Стремление к удовлетворению лишь собственных интересов
Открытое обсуждение недостатков и личных проблем Завуалирование личных проблем или очень осторожное и продуманное их рассмотрение Отрицание наличия личных проблем
Искренность и правдивость предоставляемой информации Односторонность предоставляемой информации, акцентирующей внимание на фактах, благоприятных для данной стороны Умышленное распространение ложной информации как способ одержать победу
Формулировка предметов обсуждения в терминах, соответствующих данным проблемам Формулировка предметов обсуждения в терминах альтернативных решений Формулировка предметов обсуждения в терминах собственного решения
Возможные варианты решений рассматриваются с учетом их практических последствий Иногда акцентирование внимание на возможных последствиях решений используется как способ оказать определенное давление на другую сторону Пренебрежительное отношение к последствиям собственных решений
Умышленное откладывание рассмотрения собственного решения Предпочтение собственного решения, не исключающее возможность уступок Абсолютное и безоговорочное предпочтение собственного решения, которое постоянно подчеркивается
Отрицание возможности применения угроз и использования ошибок другой стороны Иногда извлечение некоторой пользы от применения угроз или ошибок другой стороны Постоянное применение угроз и демонстрация силы в целях подчинения оппонента
Поощрение активного соучастия в сотрудничестве всех лиц Ограничение контактов между сторонами лишь несколькими их представителями Осуществление контактов между сторонами лишь посредством «деклараций»
Теоретические попытки раскрытия силовых возможностей Периодическая проверка силовых возможностей или попытки изменить баланс силы в собственную пользу Вовлеченность обеих сторон в перманентную силовую борьбу посредством усиления организаций, своей независимости и изоляции оппонента
Попытки понять друг друга и разделить личные заботы Попытки разделить точку зрения другой стороны - в качестве определенного тактического процесса Явное нежелание понять оппонента
Выражение личных разногласий лишь для выяснения и устранения их причин во имя будущего сотрудничества Подавление личных разногласий или косвенное предание их гласности (возможно, с юмором) Трансформация личных разногласий в открытую враждебность, призванную оказать силовое воздействие на другую сторону
Привлечение третьей стороны для поддержки и принятия решений Привлечение третьей стороны лишь в случае возникновения безвыходной ситуации Привлечение третьей стороны лишь при условии проявления ей безоговорочной поддержки

Примечательно, что большинство людей очень легко позволяют втянуть себя в отношения, имеющие характер борьбы. Часто они мотивируют это менее конструктивным поведением оппонента, однако оппонент приводит те же доводы, и порочный круг сохраняется.

При исследовании ведения переговоров (Rubin и Brown, 1975, с. 130–6) постоянно обращают внимание на возможность возникновения конфликтных ситуаций и борьбы за престиж, что значительно ослабляет позиции сторон. Такие ситуации часто возникают спонтанно и непреднамеренно. На определенной стадии стороны должны будут понять, что они вовлечены в процесс растущей враждебности.

Способность проникновения в суть этой спонтанной динамики и изменение поведенческих тенденций могут предотвратить нежелательные деструктивные конфликты. Умение вести переговоры раньше не рассматривалось как способ урегулирования этих конфликтов. Чтобы извлекать пользу из ведения переговоров, важно относиться к этому процессу как к определенному типу деятельности, который является уместным и целесообразным при определенных видах зависимости. Переговоры - это балансирование между разными полюсами.

Такую концепцию переговоров, как совокупность нескольких дилемм, учитывающих полярность сотрудничества и борьбы, мы будем комбинировать с перспективой ведения переговоров в виде четырех типов деятельности, чтобы выработать координирующую модель.

ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ: ЧЕТЫРЕ ТИПА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Ведение переговоров подразумевает следующие четыре типа деятельности:

1. Достижение должных результатов.

2. Оказание воздействия на силовой баланс.

3. Создание конструктивной психологической обстановки.

4. Применение гибкой тактики.

Рассмотрим каждый тип деятельности. В разделе «Эффективное ведение переговоров: выводы» эта модель ведения переговоров резюмируется.

1. ДОСТИЖЕНИЕ ДОЛЖНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Как правило, деятельность в ходе ведения переговоров, направленная на достижение ощутимых результатов, заслуживает наибольшего внимания. Я имею в виду приведение аргументов, фактов, точек зрения, анализ целей, интересов, возможность базисных допущений, предложений компромиссного характера, уступок и условий. Вопросы распределения издержек и выгод участники переговоров стараются решать в свою пользу посредством: маскировки своих предложений под видом ультиматумов; представления благоприятных фактов; предоставления небольших уступок.

Наиболее важными видами деятельности являются:

1. Обмен информацией относительно целей, ожиданий и приемлемых решений как тактический прием.

2. Выбор позиции, которая могла бы послужить примером для другой стороны.

3. Стремление к достижению компромисса и оказанию уступок с обеих сторон.

Тактические приемы, которые применяют участники переговоров, балансируют между готовностью к уступкам и проявлением упорства, даже упрямства (см. Таблицу № 5.2). Эта дилемма обычно решается в процессе обмена информацией и при выборе позиции.

Обмен информацией как тактический прием преследует две цели:

1. Выяснить готовность оппонента снизить свои требования и стремиться к еще большему их снижению.

2. Подчеркнуть собственные требования, чтобы оппонент воспринял их как реальные и неизбежные.

Иными словами, стремление к принятию выгодного для себя решения.

Доброжелательность, снисходительность Твердость, контроль Жесткость, упрямство
Предоставление информации и аргументов для открытого обсуждения Представление фактов и аргументов, но в определенных пределах Предоставление информации и аргументов как не требующие доказательств
Восприятие и учет интересов другой стороны Анализ интересов другой стороны для выявления ее приоритетов Игнорирование интересов оппонента
Готовность к уступкам, которые отличаются великодушием и облегчают выработку компромиссных решений Готовность к уступкам как тактический прием, допускающая, однако, возникновение и существование безвыходных ситуаций Тенденция к предъявлению ультиматумов с целью провоцирования кризиса

Способы предоставления информации могут быть следующими: акцентирование внимания на возможности какой-либо уступки в надежде исключить в дальнейшем дополнительные уступки; целенаправленный отбор приемов.

Тесно связанным со способом предоставления информации является способ выбора позиции в начале переговоров.

Выбор позиции может быть решительным, безусловным и окончательным или открытым и свободным. Существует несколько вариантов тактики окончательного выбора: выбрать эту позицию или отказаться от нее; ультиматум; совершившиеся факты; «окончательный вариант является началом».

Последний вариант является самым жестким, поскольку предполагает, что одна из сторон в самом начале переговоров представляет свои предложения как окончательные и не допускающие возражений. Участники переговоров, применяющие такую тактику, обладают несколькими очень явными преимуществами, поскольку они первыми проявляют инициативу, вынуждают другую сторону занять оборонительную позицию и возлагают ответственность за возможную неудачу переговоров на другую сторону. Кроме того, быстрый и решительный выбор позиции создает этой стороне репутацию серьезного партнера, заслуживающего доверия, что может оказать существенное воздействие на ход будущих переговоров. Однако применение подобной тактики связано со значительным риском, поскольку затрудняет отступление со своих позиций без потери приобретенной репутации, даже если это вызвано необходимостью. Кроме того, отсутствие альтернативы само по себе может вызвать значительное сопротивление другой стороны.

Открытый выбор позиции, то есть предварительные обсуждения, заявления относительно собственных интересов и собственных точек зрения о том, что должно быть сделано, предоставляет максимум возможностей для маневрирования. Иногда кто-либо стремится, применяя разные тактические приемы, занять господствующее положение, однако это не очень разумно, потому что может уничтожить доверие к этому лицу. Такой выбор позиции рассматривается как оппортунистический. При желании занять определенную позицию целесообразно сразу предъявить требования, которые можно обосновать и которые подразумевают, что данное лицо имеет план действий.

2. ОКАЗАНИЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА СИЛОВОЙ БАЛАНС

Направление и ход переговоров связаны с отношениями силы и зависимости. Стороны могут испытывать разную степень взаимозависимости, но ведение переговоров предполагает наличие определенного равенства между ними. При явных силовых различиях проявляется и разное поведение в процессе переговоров. Следовательно, определенный баланс силы и осознание сторонами того, что они нуждаются друг в друге, являются условиями конструктивного ведения переговоров.

Тем не менее стороны испытывают, проверяют силы друг друга и взаимозависимость. Проблема здесь заключается в том, что занятие более сильной позиции может обеспечить определенное преимущество за столом переговоров, однако оппонент, не желая ослабления собственной силовой позиции, будет всячески противиться этому. Ведение переговоров в таком случае превращается в силовую борьбу. Поэтому необходима осторожная стратегия, но не слишком осторожная, поскольку оппонент может расценить ее как способ укрепления собственной позиции и воспользоваться возникшей ситуацией. Эта дилемма резюмирована в таблице № 5.3.

Таблица № 5.3. Дилемма «Покорность или властвование»
Минимальное сопротивление Сохранение определенного силового баланса Агрессивность, стремление властвовать
Ограниченное использование благоприятных фактов, стремление избежать влияния на силовой баланс Попытки оказать влияние на силовой баланс посредством использования определенных фактов Стремление оказать влияние на силовой баланс посредством угроз, тактических приемов, проявления высокомерия
Небольшое сопротивление при рассмотрении предложений другой стороны Реакция на предложения другой стороны в соответствии с ситуацией Агрессивное отношение к предложениям другой стороны
Отсутствие заинтересованности в наличии альтернативы существующих взаимоотношений Контролирование улучшения чьей-либо позиции в рамках существующих взаимоотношений Попытка вызвать у противоположной стороны убеждение о наличии огромного количества вариантов; демонстрация способности внезапно прекратить существующие взаимоотношения при возникновении малейшего повода для беспокойства

Рассмотрим несколько способов усиления собственной силовой позиции за столом переговоров.

Борьба, цель которой - подчинение оппонентов. Примерами тактики такого рода являются: проявление упрямства; игнорирование информации и аргументов другой стороны; симулирование таких эмоций, как гнев и нетерпимость; игнорирование высказываний оппонента или акцентирование внимания только на его «слабых сторонах»; демонстративное предпочтение собственного решения; стремление лишить оппонента возможности выбора; внесение разлада и разногласий в ход переговоров.

Использование таких средств способствует эскалации силовой борьбы, поскольку другая сторона вскоре начинает оказывать сопротивление. При желании использовать эти средства надо относиться к ним с осторожностью и рассматривать их не столько как способ достижения власти, сколько как средство выяснения, насколько основательно и упорно другая сторона защищает свою точку зрения. Возможно, какая-либо сторона будет их использовать, чтобы продемонстрировать не очень разумное сопротивление другой стороне, проявляющей стремление к силовой борьбе. Эти средства рекомендуются для временного оказания силового давления, а не для того, чтобы постепенно и последовательно развивать и укреплять враждебность обеих сторон. Ярко выраженная конфронтация является предпочтительной лишь для определенного рода участников переговоров.

Манипулирование, которое представляет собой попытку косвенным образом усилить собственную позицию в ходе переговоров. Наиболее утонченными являются манипуляции, которые задевают чувство собственного достоинства представителя другой стороны, например попытка присвоить его способ решения проблем или создание дружелюбной обстановки, а затем бесцеремонное настаивание на принятии своего предложения. Если манипуляции вовремя не распознаются, то противостоять им трудно, поскольку лицо, пытающееся это сделать, будет ощущать чувство вины за нарушение атмосферы дружелюбия. Несмотря на то, что манипуляция содержит меньший риск эскалации силы, чем непосредственно силовая борьба, эффект может через некоторое время оказаться тем же, поскольку оппонент, даже не осознавая того факта, что им манипулируют, интуитивно ощущает сопротивление его собственным планам и решениям. Возрастание раздражения и чувство собственного бессилия будут способствовать усилению напряженности во взаимоотношениях, что вряд ли соответствует интересам стороны, применяющей данные манипуляции!

Факты и знания. Знание намерений и стремлений партнеров по переговорам, обладание фактами и материалами, которые укрепляют собственную позицию, использование их в сочетании с демонстрацией знаний и опыта усиливают позицию участника переговоров. Важно также, чтобы представляемые факты были очевидными, ясными и заслуживали доверие со стороны оппонентов. Важен также способ их представления: торжествующий тон, например, может вызвать неприязнь, чувство обиды, враждебность и ассоциацию с силовой борьбой; представление фактов, отрицающее необходимость доказательств, ассоциируется с манипулированием.

Применение фактов, которые имеют огромный вес и оказывают влияние на баланс силы между сторонами, является альтернативным вариантом действий, если не достигается никакого согласия. Наличие большого количества фактов, имеющих важное значение, усиливает позицию их обладателя.

Исследование возможности совместных решений, которое будет более подробно рассмотрено в п. 4, подразумевает проявление определенной инициативы (формулирование вопросов, предоставление информации, выработка предложений, создание условий для возможного комплексного соглашения) и усиливает позицию участника переговоров, а также предоставляет ему свободу и простор действий. Исследование, кроме того, подразумевает попытки и желание учесть интересы оппонента. Позиция этой стороны - поиски возможного совместного решения, что значительно повышает ее авторитет.

Усиление взаимозависимости. Взаимоотношения с оппонентом могут быть улучшены посредством развития согласия и доверия (см. п. 3), а также посредством установления общих интересов и целей. Это подразумевает стремление к тому, чтобы результаты переговоров как можно больше отвечали интересам обеих сторон. Такая тактика способствует усилению взаимозависимости, то есть демонстрирует невозможность усилить свою позицию в одностороннем порядке. В лучшем случае для менее сильной позиции усиление взаимозависимости устанавливает некоторое равновесие во взаимоотношениях.

Убеждение. Эта тактика подразумевает: ясное, понятное, хорошо структурированное объяснение собственного мнения; убеждение с использованием изменения интонации и темпа речи, использованием конкретных примеров, визуальных средств; эмоциональное убеждение в оптимальности собственной точки зрения.

Борьба и манипулирование могут обеспечить временное преимущество, но связаны с риском их эскалации и, как следствие, возрастанием напряжения во взаимоотношениях. Другие способы являются более конструктивными.

Усиление первоначально занятой позиции. Во время переговоров возможности оказать воздействие на силовой баланс ограничены, поэтому желательно укрепить свою позицию заблаговременно с помощью:

  • специализированных знаний в определенных областях. Предпочтительно, чтобы это были знания, которые имеют жизненно важное значение;
  • тщательной подготовки (наличие определенных взглядов на данную ситуацию, знание причин ее возникновения, обладание необходимыми и важными документами и другими);
  • наличия альтернативы не только относительно пунктов повестки дня, но и способов достижения собственных целей (возможно, вместе с другими);
  • применения соответствующих тактических приемов;
  • наличия соответствующего статуса, чему способствуют неформальный авторитет, иерархическая позиция, личная надежность и другими;
  • поддержки со стороны единомышленников независимо от их присутствия или отсутствия на переговорах.

Все это мы называем фактами, которые влияют на ход переговоров.

Все типы деятельности сторон зависят от силового баланса, и неудивительно, что участники переговоров очень чувствительны к его изменениям. Иногда они проявляют открытое стремление усилить свою позицию, но чаще действуют скрытно. И усиление, и ослабление позиции вызывают сильные эмоции.

Все типы деятельности в ходе переговоров находятся в тесной связи со взаимозависимостью. Переговоры возможны, если существует определенный уровень взаимозависимости. Односторонняя и неравномерная зависимость вызывает иные поведенческие тенденции (см. главу 4).

3. СОЗДАНИЕ КОНСТРУКТИВНОЙ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ОБСТАНОВКИ

Можно утверждать, что стремление обеих сторон, участвующих в переговорах, к сотрудничеству (предоставление информации, готовность к уступкам, отрицание всякого рода давления) способствует установлению хороших взаимоотношений. Однако не в этом заключается искусство ведения переговоров. Наоборот, вопрос заключается в том, чтобы установить и сохранить хорошие взаимоотношения при последовательном и упорном отстаивании обеими сторонами собственных интересов.

Следует избегать проявлений силовых отношений, способствуя созданию дружеской атмосферы, однако слишком явная готовность идти на уступки может быть расценена как наличие неустойчивой, слабой позиции (см. Таблицу № 5.4).

Для решения этой дилеммы мы предлагаем:

  • рассматривать личность оппонента отдельно от его поведения, вызывающего напряжение;
  • избегать создания излишнего напряжения;
  • использовать благоприятные возможности для снижения напряжения.

Прежде всего необходимо ясно осознавать склонность каждого человека играть в определенных условиях не свойственную ему роль и в связи с этим рассматривать жесткую позицию оппонента как типичную, неизбежную для данной ситуации.

Таблица № 5.4. Дилемма «Общительность или враждебность»

Общительность, проявление доверия Надежность Враждебность, раздражительность
Надежда на личное обаяние, склонность к юмору, стремление создать дружескую атмосферу Поощрение неформальных дружеских отношений, проявление интереса к личным делам оппонента, умеренное использование юмора, последовательность действий Сопротивление установлению дружеских отношений, склонность к сарказму, раздражительность, непредсказуемость
Зависимость: «Ваш интерес - это мой интерес» Взаимозависимость, стремление к совместному решению вопросов Независимость, стремление извлечь личную выгоду из создавшейся обстановки

Примером генерирования излишнего раздражения является постоянное употребление термина «благоразумный» применительно к себе или своим предложениям. Подчеркивание одним из участников переговоров своих достоинств - благоразумности, конструктивности, открытости, искренности, благородства и других - обладает небольшой силой убеждения, но может быть понято оппонентом таким образом, что у него не подразумевают наличия этих качеств. Другая опасность - применение угроз, также являющееся причиной усиления напряженности в отношениях. Целесообразно упоминать лишь о возможных последствиях, то есть лучше «не угрожать громом и молнией, а только предсказывать погоду».

Захватывание оппонента врасплох, стремление воспользоваться его оплошностью, подчеркивание его ошибок, многозначительные намеки на какие-либо факты, известные вам, - все это способствует усилению напряжения в ходе переговоров. Для снижения напряжения рекомендуем:

Использовать осторожные формулировки; положительно отзываться о другой стороне при наличии малейшего повода;
уважительно относиться к аргументации оппонента, даже если вы не согласны с ней; проявлять чувство юмора;
создавать неформальную дружескую обстановку, беседуя о вопросах личного характера или последних новостях.

Очень важным в этой связи является период, предшествующий переговорам. Если есть основание предположить, что в процессе переговоров возникнут трудности, советуем:

Стремиться к установлению неформальных дружеских контактов, обсуждая личные вопросы, планы на выходные дни и другое;
проявлять дружелюбие, приветствовать каждого из присутствующих, поддерживать с ними дружескую беседу.

4. Применение гибкой тактики, исследование ситуации

Рассмотрим более подробно процедуры , помогающее выяснить возможность ведения переговоров. Даже жесткая и неуступчивая позиция часто может сочетаться с большой процедурной гибкостью при поиске благоприятных компромиссов. Всегда существует больше одного выхода из леса! Мы должны отличать средства от целей . Некоторые участники переговоров удачно применяют гибкую политику, в то же время упорно стремясь реализовать собственные цели.

В ходе переговоров необходимо изучать и исследовать ситуацию. Опытные участники переговоров стараются найти альтернативу, которая являлась бы относительно удовлетворительной для обеих сторон и не вынуждала бы их снижать свои требования. Эту задачу значительно облегчают обмен обширной информацией, предложения возможных решений, выработка предварительных предложений экспериментального характера, размышления вслух, то есть широкое использование всех возможностей. Исследуется наличие параллельных, частично совпадающих интересов, общих предпосылок, возможности относительно небольших уступок, которые, однако, могут оказать воздействие на оппонента, возможности учета взаимных интересов или достижения комплексного соглашения.

Особенности двух противоположных типов поведения приведены в таблице № 5.5.

Таблица № 5.5. Дилемма «Исследование или уклонение»

Гибкость, стремление к поиску, активность Доброжелательность, терпимость Консерватизм, пассивность
Извлечение преимуществ из благоприятных возможностей, импульсивность Тщательный анализ возможностей Признание лишь неизменных, выработанных процедур
Предложения новых идей, способность к импровизации Стремление к последовательным и согласованным действиям Упорная приверженность первоначальной позиции, стремление представить дополнительные доказательства ее обоснованности
Создание альтернативы Готовность к принятию альтернативы Отсутствие гибкости, однообразность

Чтобы понять полярность этих типов поведения, важно предусматривать, что можно занимать пассивную позицию, проявляя мнимоактивную деятельность , то есть используя те же аргументы, но формулируя их по-иному, упорно придерживаясь первоначальных позиций, игнорируя новую информацию, поддерживая какое-либо частное, отдельное решение, несмотря на все препятствия, или превращая это в вопрос принципа. Такое поведение иногда может быть преднамеренным, представляя собой своеобразный тактический прием, способствующий прекращению поиска других вариантов, по крайней мере, временно. Мнимая активность может быть ярко выраженной, сопровождаться проявлением волнения, беспокойства, но его цель - уклониться от поиска компромисса - заставляет рассматривать этот тип поведения как разновидность силовой борьбы. Существует еще один, более безобидный, вариант поведения, при котором участник переговоров уклоняется от конфронтации, демонстрируя спокойное отношение к собственной точке зрения, относясь к ней с юмором, но оставляя ее неизменной.

Хотя это непросто, но поиск способов гибкого ведения переговоров и возможности компромиссного решения вполне может комбинироваться с жестким ведением переговоров. Следует учитывать, что подобное исследование не должно сопровождаться мягкостью и готовностью к уступкам, что может быть выражено правилом: «Проявляйте твердость, но будьте гибкими!»

Классификация переговоров по фазам, приведенная ниже, дает возможность дальнейшего поиска способов эффективного ведения этого процесса, наиболее важные из которых будут в дальнейшем рассмотрены.

Фазы в ходе переговоров

В ходе переговоров мы будем различать четыре фазы:

  1. Подготовительная.
  2. Первоначальный выбор позиции.
  3. Фаза поиска.
  4. Возникновение безвыходной ситуации и завершение.

1. Подготовительная фаза

Опытные участники переговоров всегда осознают важность этой фазы, в которой следует определить не только свою точку зрения, но и свою стратегию. Тщательная подготовка обычно понимается как намерение укрепить свою точку зрения, понижая таким образом шансы на достижение согласия. Для предотвращения этого рекомендуем два способа:

  1. Неформальная консультация.
  2. Письменное изложение альтернативы.

Первый способ означает обмен сторонами точками зрения по поводу общих интересов, причин возникшей ситуации и возможных решений. Однако решения не принимаются, стороны избегают занимать непоколебимые позиции, а делают попытки определить возможность для применения разных тактических приемов и для приобретения приоритета. Неформальная консультация целесообразна при работе совместной исследовательской группы, на предварительных деловых встречах и заседаниях.

Если в течение подготовительной фазы будет определена альтернатива, это исключит опасность наличия у сторон, участвующих в переговорах, неизменных, непреложных позиций.

На этой стадии может оказаться весьма полезным акцентирование внимания не на оптимальной точке зрения, а на более интересной альтернативе стратегии и решения. Чем больше будет таких вариантов, тем лучше.

2. Выбор первоначальной позиции

В определенный момент необходимо занять определенную позицию и следовать ей твердо и непреклонно. Для этого часто прибегают к настойчивым, самоуверенным заявлениям, представляя свои предложения, достаточно аргументированные, как справедливые и приемлемые; в других случаях проявляют склонность к открытой или скрытой критике оппонентов, преследуя две цели: обеспечить себе лучшие позиции и продемонстрировать лицам, которых данный участник переговоров представляет, защиту их интересов.

Исследование этой фазы состоит в определении спорных вопросов и интересов первостепенной важности.

Если первоначальная позиция участника переговоров характеризуется его интересом к данной ситуации, желанием устранить существующие препятствия, определить цели, высказать предложения, а не желанием настаивать на своих определенных требованиях, то возникает больше благоприятных возможностей для совместного рассмотрения вопросов и принятия совместного решения. В противном случае интеграция будет весьма затруднена, поскольку притязания одной из сторон вызовут аналогичную реакцию другой стороны, и отношения будут напоминать бартерные сделки.

Исследование в данной ситуации состоит в определении и выяснении с помощью вопросов интересов сторон и возможных предложений и допущений.

3. Фаза поиска

Это фаза предполагает обсуждение вопросов, во время которого обе стороны стараются выяснить твердость намерений друг друга защищать и отстаивать свои требования. Участники переговоров, находящиеся в фазе поиска, могут применить два способа исследования, являющихся почти диаметрально противоположными.

  1. Исследование намерений другой стороны посредством обмана, угроз, психологического давления, игнорирования ее аргументов, спекуляции на совместных интересах является примером агрессивной тактики, способствующей, однако, несмотря на риск эскалации, накоплению значительного объема информации. На основании реакции другой стороны можно сделать вывод о ее потенциальных возможностях; кроме того, сторона, применяющая подобную тактику, демонстрирует свой приоритет. Поэтому небольшое психологическое давление на оппонента может оказаться оправданным средством получения нужной информации.
  2. Исследование посредством вопросов, предложения идей, размышлений вслух, детального изучения последствий какой-либо идеи, стремления снизить напряженность в отношениях, формулировки экспериментальных предложений представляет собой поиск возможности нахождения совместных решений.

Иногда эти два способа чередуются. Участники переговоров исследуют возможности для комбинации стремлений и интересов друг друга. Иногда во время переговоров, принимающих характер совместного поиска, активно анализируются все виды идей и вариантов без всяких обязательств; преднамеренно создаваемые недоразумения способствуют возникновению путаницы и беспорядка, никаких значительных и важных решений не принимается, и все же постепенно проясняются возможности достижения будущего согласия.

Эта фаза настолько значительная, что ее можно разделить натри субфазы: энергичные и подробные обсуждения, обдумывание и взвешивание ситуаций; принятие решения; корпоративный поиск. Эти субфазы могут повторяться (Himmelman, 1971).

4. Безвыходная ситуация и завершение

При возникновении безвыходных ситуаций участникам, не имеющим опыта в ведении переговоров, бывает трудно удержаться от искушения перейти к отношениям силы.

Опытные участники относятся к таким ситуациям более спокойно и рассматривают эту фазу как часть процесса переговоров.

С точки зрения исследования безвыходные ситуации могут:

  • предоставлять информацию относительно того, насколько непоколебимыми являются позиции сторон;
  • создавать стимул поиска новых, дополнительных творческих решений.

Иногда выходом из такого положения может стать принятие комплексного соглашения, в других случаях переговоры продолжаются, и в качестве основного рассматривается определенное предложение, которое проходит процесс совершенствования и в конце концов получает одобрение обеих сторон.

Перечисленные фазы рассматриваются как свод негласных, но очень строгих правил, и ведение переговоров приобретает вид ритуала, что значительно снижает напряжение и неопределенность в отношениях, способствует предсказуемости хода переговоров и предоставляет благоприятные возможности для контроля и регулирования конфликта. Недостаток применения всех этих фаз - возрастание продолжительности процесса переговоров.

Процедуры при исследовании

Кратко разъясним несколько основных процедур, применяемых при исследовании во время переговоров.

Всегда начинайте переговоры с исследовательской фазы , но когда предложения уже сформулированы, это сделать трудно. Проявляется сильная тенденция реагировать на эти предложения. Не путайте и не смешивайте аргументацию с исследованием! Во время обсуждений защищают и отстаивают собственные предложения и стараются ослабить позицию другой стороны. Длительное отстаивание собственной точки зрения требует столько энергии, что относительная свобода действий для ведения переговоров остается неиспользованной.

Старайтесь найти общие критерии. Имеются ли какие-либо общие для обеих сторон нормы и ценности?

Здесь имеет место некоторый риск: стороны, участвующие в переговорах, иногда надеются добиться конкретных преимуществ посредством возведения определенных заявлений в ранг принципов. Результатом могут стать растянутые, длительные и многословные переговоры о возвышенных идеалах, ибо стороны будут отвергать критерии и принципы, неблагоприятные для них, при невозможности их интерпретации в свою пользу. Это тем более важно, что стороны часто стремятся возвести свои стремления в ранг принципов.

  • акцентировать внимание на общих интересах;
  • добиваться предоставления сторонами альтернативы;
  • обсуждать «предложение-платформу».

Старайтесь найти общие интересы. Стороны являются взаимозависимыми, они нуждаются друг в друге, их связывает совпадение или параллельность интересов. Определите, что выгодно обеим сторонам, существуют ли общие интересы. Понятно, конкретно и недвусмысленно излагайте свои интересы - это поможет вашим оппонентам лучше уяснить их. Рассматривайте и оценивайте интересы другой стороны, по крайней мере, как часть проблемы , даже если вы не разделяете их.

Старайтесь добиваться в ходе переговоров рассмотрения нескольких вариантов решений. Не воспринимайте решение, принятое на подготовительной фазе, как окончательное. Анализируйте возможные решения, используя формальные и неформальные предварительные обсуждения. Рассматривайте идеи друг друга и избегайте занимать определенную, явно выраженную позицию. Старайтесь сформулировать несколько вариантов решений без принятия на себя каких-либо обязательств.

Обсуждайте «предложение-платформу» . В качестве такового используется определенное предложение, которое всесторонне анализируется и улучшается с учетом интересов обеих сторон. Сторона, выдвинувшая такое предложение, старается не проявлять упорство, защищая его, а, принимая во внимание интересы другой стороны, вносить в него некоторые изменения или предлагать собственные рекомендации до момента достижения приемлемого компромисса. Эта процедура целесообразна, если предмет спора является довольно сложным. Предварительно дается общая формулировка предложения, а затем оно детально разрабатывается во время собеседований, разделенных на несколько этапов.

Теоретически эта процедура позволяет сократить количество фаз переговоров до двух: подготовительная фаза , во время которой стороны обмениваются информацией и формулируют предварительное соглашение, которое рассматривается не как окончательное, а как основа для второй фазы переговоров, во время которой будет детально рассматриваться содержание этого соглашения.

Исследование при безвыходных ситуациях. При возникновении таких ситуаций оправдывающей себя тактикой является внесение новых предложений - здесь могут пригодиться альтернативные решения, разработанные на более ранней стадии. Другой рекомендуемый тактический прием - интеграция собственной идеи и ранее сформулированного предложения оппонента , которое вызывает у вас наименьшее количество возражений.

Для того чтобы найти выход из создавшегося положения, рекомендуются и другие тактические приемы, которые являются не проявлением уступки, а способом предотвращения и устранения неприязненных отношений: осуществляйте поиск дополнительной и разнообразной информации вместо исправления информации и вынесения ей негативной оценки; осуществляйте поиск проблем, которые являются причиной данной безвыходной ситуации, а не прибегайте к убеждениям и угрозам; будьте непосредственными, проявляйте творческую активность, не прибегайте к уже использованным приемам; акцентируйте внимание на равенстве и взаимозависимости (например, исследуя негативные последствия затянувшейся безвыходной ситуации) вместо того, чтобы подчеркивать свое положение вышестоящего по должности или проявлять готовность к отступлению; демонстрируйте разочарованность в исходе переговоров, а не равнодушие; делайте перерыв в переговорах, откладывайте их, перенос сите в другое место, стремитесь к установлению неформальных дружеских контактов.

Если ваши попытки исследования не поддержаны другой стороной и если вы хотите оказать определенное давление на оппонента, подчеркивание и культивирование безвыходной ситуации иногда оказывается хорошей тактикой. Будьте доступны, но не берите на себя слишком много. Эта тактика как бы располагается под прямым углом к оси «сотрудничество - борьба». Дилеммы здесь фундаментально отличаются от предыдущих трех, каждая из которых является частью отношений типа «сотрудничество - борьба».

В этом разделе мы рассмотрели очень важную тактику при ведении переговоров - «исследование - уклонение». Доказано, что исследование связывает сотрудничество и конкуренцию, взаимозависимость и интересы сторон. Применяйте твердую, но гибкую тактику. Начиная со взаимных, но дивергентных интересов, используйте интеграцию.

ЭФФЕКТИВНОЕ ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ: ВЫВОДЫ

Резюмируя, можно сказать, что умелое ведение переговоров, как уже говорилось, прежде всего включает в себя комплекс следующих четырех типов деятельности:

Достижение должных результатов;
оказание воздействия на силовой баланс;
создание конструктивной психологической обстановки;
применение гибкой тактики.

1. Достижение должных результатов. Это означает выбор данным лицом определенной позиции, что находит отражение в точках зрения, предложениях, аргументах и уступках. Каким образом он достигает компромисса, который оказывается для него более благоприятным?

2. Оказание воздействия на силовой баланс. Попытки изменить баланс силы неизбежны, но сопротивление провоцирует агрессивное поведение. Однако желание занять положение ведущего, подсчет очков и проявление упрямства приводят к возникновению скорее борьбы, а не переговоров. Дилеммой может быть «покорность - деспотическое властвование».

3. Создание конструктивной психологической обстановки. В данном случае внимание уделяется личным отношениям, где дилеммой может быть «общительность - враждебность». Затруднения в ходе переговоров не следует путать с враждебностью и раздражением. Гипертрофированная общительность и подавляющая властность в равной степени неэффективны.

4. Применение гибкой тактики. Речь идет о приобретении и развитии относительной свободы действий в процессе переговоров, то есть использовании гибких тактических приемов, нахождении возможности интеграции.

Комбинация гибкости с твердостью воли, упорством и стойкостью относительно вопроса, являющегося предметом переговоров, представляет собой решение классической проблемы ведения переговоров: каким образом содействовать собственным интересам, не проявляя упрямства, или каким образом осуществлять совместный поиск решений без уступок или полной капитуляции?

Относительно второго и третьего типов деятельности можно сказать, что лучше всего придерживаться «золотой середины». В сочетании с твердостью и стойкостью относительно существа переговоров они являются решением второй классической проблемы ведения переговоров: каким образом отстаивать собственные интересы без проявления агрессивности или враждебности?

Решения обеих классических проблем еще раз подчеркивают, что рассмотренная здесь модель предусматривает поведение при переговорах типа «как… так и…». Люди могут интегрировать противоположные направленности своего поведения.

Теперь мы в общих чертах имеем представление об умелом и эффективном ведении переговоров. В таблице № 5.6 определены склонности и тенденции человека, использующего правильную тактику, и дано схематичное изображение ведения переговоров. В ней представлены тенденции, а не жесткие правила поведения, поскольку всегда возможны исключения. В этой таблице дано также схематичное изображение поведения другого участника переговоров, применяющего противоположную тактику.

Все это свидетельствует о необходимости осознавать и признавать разные типы деятельности при ведении переговоров и использовать их независимо друг от друга.

Если участник переговоров занимает жесткую позицию, то он будет проявлять агрессивность, вести подсчет очков, проявлять непреклонность и придерживаться выбранного им курса. Его точка зрения, более жесткая, чем необходимо, будет препятствовать переговорам. Участник переговоров, который использует вышеназванные четыре типа деятельности независимо друг от друга, будет вызывать меньшее сопротивление другой стороны и создавать значительно более благоприятное впечатление. И тем не менее он является не намного более уступчивым, чем его «жесткий» коллега, а часто оказывается даже более непреклонным. Он концентрирует стойкость и упорство на своей конечной цели - достижении компромисса, который является для него более благоприятным; он осознает, что взаимозависимость может приносить выгоду обеим сторонам, и отдает себе отчет в том, что в его собственных интересах воздействовать и оказывать позитивное влияние на отношения ради их целостности и непрерывности.

ТРИ ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫХ ЗАМЕЧАНИЯ

1. Лица, от имени которых ведутся переговоры, иногда создают дополнительные проблемы, поскольку участвуют в переговорах вместе с основными участниками. Важно осознавать взаимоотношения с ними так же, как отношения с оппонентами при ведении переговоров, чтобы обладать свободой действий.

2. На рис. 5.1 резюмированы основные элементы рассмотренной здесь модели ведения переговоров. Предпосылкой всех этих элементов является взаимозависимость, которая воздействует на все типы деятельности.

3. Для участников переговоров может оказаться полезным разделение этого процесса на несколько фаз, которые рассмотрены выше. Резюмируя, отметим:

Начинайте с установления взаимных предпосылок и интересов изучайте и исследуйте в тех случаях, когда интересы частично совпадают и являются параллельными, и следите за приоритетами обеих сторон. Сканирование альтернативы является частью этой фазы;
формирование очень широкого «предложения-платформы» часто оказывается эффективным: это предложение может служить в качестве основы для;
исправления, улучшения и изменения до тех пор, пока не будет достигнут компромисс. Использование этих фаз может предотвратить возникновение враждебности в данной ситуации.

Рисунок 5.1. Элементы модели ведения переговоров.

5.2.ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ И ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ ТЕХНИКИ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

Теоретически мы должны принимать во внимание смешанную природу отношений, то есть существование как взаимозависимости, так и индивидуальных интересов. На практике ведение переговоров предоставляет большие возможности для изменения отношений в организациях.

ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ

Теоретически ведение переговоров представляет трудности для понимания вследствие их смешанной мотивационной природы. Одной из наиболее важных работ, посвященных этому вопросу, является работа Walton и McKersie (1965), которые предлагают различать:

Дистрибутивное ведение переговоров и торгов, направленное на максимизацию собственной выгоды;
интегрированное ведение переговоров и торгов, направленное на решение проблем и максимизацию взаимных выгод;
позиционное структурирование, то есть попытки создать хорошие взаимоотношения;
внутриорганизационное ведение переговоров и торгов, направленное на оказание воздействия на товарищей по команде и лиц, от имени которых ведутся переговоры.

В нашей книге позиционное структурирование» аналогично типу деятельности, названному «создание конструктивной психологической обстановки». Оказание воздействия на баланс силы рассматривается как особый тип деятельности. Дистрибутивное и интегрированное ведение переговоров и торгов заменено другими категориями. Предложенная Walton и McKersie классификация не учитывает одну из самых существенных характеристик рассматриваемого процесса: ведение переговоров является одновременно и дистрибутивным, и интегрированным. Авторы, по-видимому, осознали это, поэтому указали пятый тип деятельности: смешанное ведение переговоров и торгов. В более поздней публикации Walton (1972, с. 104) попытался элиминировать смешанное ведение переговоров, рекомендуя разделение дистрибутивных и интегрированных элементов (например, переговоры с другими участниками, в другое время, в другом месте).

Мы подчеркиваем, что одновременность конфликтующих интересов и взаимозависимости является центральной характеристикой переговоров. Участники переговоров как бы балансируют между этими двумя понятиями, а те из них, кто имеет опыт в переговорах, достигают личной выгоды, учитывая при этом наличие взаимозависимости. Мы уже убедились, что эти кажущиеся противоположности совершенно нормально сосуществуют внутри организаций. Обладание определенными знаниями о ведении переговоров усиливает желание помочь людям развить определенные способности, чтобы справляться с такими ситуациями и минимизировать вероятность конфликта.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ

При рассмотрении возможности определения сути ведения переговоров нами специально была проигнорирована роль организационных консультантов. Это будет рассмотрено в данном разделе. Роль консультантов при ведении переговоров очень важна, по крайней мере, в следующих двух случаях:

1. Обучение людей технике ведения переговоров.

2. Использование конкретных специфических вмешательств в ходе переговоров.

1. ОБУЧЕНИЕ ЛЮДЕЙ ТЕХНИКЕ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

Развитие умения и мастерства членов организации в области ведения переговоров может оказаться наиболее важным вкладом в урегулирование конфликта. Это является альтернативой предпринимаемой иногда насильственной попытке внедрить модель, имеющую характер сотрудничества.

Отсутствие открытости и доверия отнюдь не должно приводить к установлению враждебных отношений или деструктивной атмосферы. Ведение переговоров может предотвратить возникновение этих тенденций. Взаимное уважение все же возможно.

Здесь возникает то, что я называют парадоксом сотрудничества: если в ситуациях, характеризующихся наличием противоположных интересов сторон, одна из них примет решение сотрудничать, проявляя открытость и доверие, это может повысить вероятность конфликтов! Имеются примеры, когда одна из сторон, желая, чтобы переговоры проходили в дружеской обстановке, в начале переговоров проявляет великодушие и готовность к уступкам. Другая сторона быстро просчитывает свои возможные выгоды и занимает твердую позицию, вследствие чего противоположная сторона чувствует себя обманутой в своих ожиданиях и переговоры осложняются. Представление о том, что готовность одной стороны к сотрудничеству обусловливает такое же стремление другой стороны, не является состоятельным.

Наоборот, имеется тенденция рассматривать такое поведение как вынужденную уступку, отступление или как проявление слабости или глупости. Это способствует развитию конкуренции и давления на сторону, демонстрирующую такой тип поведения. Таким образом, попытка применить модель, имеющую характер сотрудничества, в ситуации, характеризующейся наличием противоположных интересов, может оказаться деструктивной.

Консультанты в области программ развития управления в этих случаях могут проявлять некоторую односторонность, в основном рекомендуя проявлять открытость и использовать партисипативный стиль.

Нельзя сказать, что эти способности не имеют большого значения. Ни в коем случае! Но они не должны использоваться во всех ситуациях; наиболее эффективными они оказываются в ситуациях, характеризующихся ярко выраженной взаимозависимостью и наличием общих интересов.

Обучение технике ведения переговоров: несколько примеров

1. В результате получения большей автономии региональными службами банковской фирмы результаты их деятельности стали более очевидными, что привело к усилению конкуренции между ними за привлечение выгодных клиентов. Кроме того, они стали придерживаться более независимой позиции по отношению к основной конторе фирмы. Такая тенденция поощрялась и поддерживалась фирмой, которая использовала для этого систему квот. Для предотвращения поляризации отношений и возможных конфронтации было организовано несколько семинаров, на которых приобретались навыки ведения переговоров в подобных ситуациях. Использовались имитации часто возникающих ситуаций двух типов: а) регион против региона; б) регион против основной конторы фирмы.

2. Управляющие центров прибыли компании по розничной продаже в целях создания хорошей основы для сотрудничества как в самих центрах, так и между ними, создали новое структурное подразделение, занимающееся вопросами закупки и сбыта одновременно и несущее комбинированную ответственность за результаты работы. Однако традиционные трения и разногласия между сотрудниками, занимающимися вопросами закупок и вопросами сбыта, основанные на конкуренции за бюджеты, площадь и так далее, продолжали существовать. Организация серии семинаров, на которых было проведено обучение навыкам ведения переговоров, решила эти проблемы.

3. Переговоры крупной организации с другими заинтересованными группами, объединенными общими интересами, включая правительственные структуры, становились все более утомительными; внутренние пререкания и споры усиливались. Требовалось все больше усилий, чтобы найти общее решение, реализовав при этом дивергентные интересы внутри данной организации. Сложность также заключалась и в том, что лица, от имени которых велись переговоры, проявляли все большую нетерпеливость и требовали принятия решения. На нескольких двухдневных семинарах было проведено обучение навыкам ведения переговоров, которые были применены в этой ситуации.

4. Несколько голландских правительственных агентств испытывали сильные разногласия - как внутренние, так и между собой, обусловленные наличием большого количества властных структур, каждая из которых осуществляла надзор только за одним аспектом определенной проблемы. Это не способствовало установлению размеренности рабочего процесса или координации. Была предпринята попытка достичь оптимальных решений и компромиссов с помощью обучения навыкам ведения переговоров.

2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНКРЕТНЫХ СПЕЦИФИЧЕСКИХ ВМЕШАТЕЛЬСТВ В ХОДЕ ПЕРЕГОВОРОВ

В процессе ведения переговоров можно проследить конкретные вмешательства:

1. Не прилагать усилий ради нахождения самого лучшего решения, основанного на обширном исследовании, а достаточно быстро формулировать предложение, носящее пробный экспериментальный характер, и использовать его в качестве основы для достижения компромисса между сторонами.

2. Возглавлять переговоры между сторонами.

3. Рассматривать безвыходные положения и кризисы как естественные и иногда даже как конструктивные.

4. Не защищать и не отстаивать свое мнение или решение, а стимулировать стороны к формулированию условий, на основе которых они могут договорится.

5. Понимать проблемы лиц, от имени которых ведутся переговоры, помогать «продавать» результаты.

6. Ограничивать возможности сторон вступать в споры и направлять переговоры в сторону обсуждения конкретных предложений или условий.

7. В определенный момент выступать в роли посредника, учитывая, что стороны иногда более легко и охотно уступают третьей стороне, чем своему оппоненту.

8. При возникновении безвыходной ситуации предлагать обеим сторонам перечислить последствия недостижения согласия.

Короче говоря, осознание какой-либо ситуации как пригодной для ведения переговоров означает, что консультант использует стиль, отличный от попыток улучшения социо-эмоциональных отношений или стремления упорядочить процесс принятия решений. В завершение этой главы проиллюстрируем вышесказанное описанием случая из практики, в котором консультант в определенный момент использовал ведение переговоров как самое перспективное решение.

В центральном рабочем совете возникли разногласия между его участниками, представляющими разные заводы, относительно распределения новых работ по этим заводам. В соответствии с планом управления на это мог бы рассчитывать лишь один завод из трех. В связи с этим разногласия и недоверие настолько возросли, что даже довольно простые вопросы превратились в спорные; упреки и эмоциональные обвинения стали нормой.

Консультант решил использовать подход, пропагандируемый Blake, Schepard и Mouton (1964): провести заседание с целью урегулирования конфронтации и уменьшения недоверия и затем применить модель решения проблем с целью разрешения основного вопроса. Было выявлено неоднозначное отношение людей к результатам этого однодневного заседания: одни из них считали его потерей времени, для других прояснилось что-то важное. Однако небольшие изменения все-таки произошли: недоверие едва ли исчезло, но уменьшилась интенсивность конфликта (отчасти вследствие предложенного «периода остывания», в течение которого стороны не должны были предпринимать никаких дополнительных действий).

Следующее заседание продолжалось два с половиной дня, Консультант объяснил модель решения проблем, однако после конструктивного старта утром второго дня дело полностью зашло в тупик из-за наличия двух диаметрально противоположных точек зрения и возникших противоречий. Предложенная модель решения проблем уже не оправдывала себя, стороны лишь без конца повторяли свои точки зрения. Атмосфера стремительно ухудшалась; начались личные выпады и эмоциональные обвинения. Консультант решил отказаться от использования предложенной модели решения проблем. Он сделал перерыв в заседании и попросил участников обсудить возникший кризис, и особенно его возможные последствия, то есть он начал находить правильный курс. С этого момента он все больше фокусировал внимание на необходимости ведения переговоров. Рекомендации обсудить возникший кризис оказались эффективным вмешательством - гораздо более эффективным, чем усердные поиски компромиссов после неудачных результатов проведенных заседаний.

Консультант добился того, что обе стороны стали исследовать последствия кризиса: продолжающаяся борьба, озлобленность, ослабление влияния на управленческий персонал и другое. Люди были поражены результатами своих исследований и решили попытаться еще раз прийти к согласию. Консультант попросил стороны письменно изложить условия, на основе которых они смогли бы достичь хотя бы предварительного компромисса. Формулировка предложения в качестве платформы для переговоров оказала решающее воздействие на дальнейший ход заседания. Это «предложение-платформа», которое можно было исправлять всеми возможными способами, положило конец нескончаемым спорам. Вся энергия сконцентрировалась на выработке конкретного предложения.

Консультант рассматривал безвыходные положения, возникающие после этого в обсуждениях (фактически - в переговорах), как естественное давление сторон друг на друга, которое прекращалось, когда одна из них проявляла готовность пойти на уступки, - и обсуждение продолжалось. Иначе говоря, он применил метод типичного ведения переговоров, в результате чего стороны наконец достигли компромисса.

Этот случай ясно иллюстрирует важность различия деловых («инструментальных») отношений и отношений при ведении переговоров. Первый тип отношений уместен при регулировании взаимозависимостей в течение рабочего процесса в каком-либо подразделении, однако при распределении недостаточных, ограниченных ресурсов (работ) требуется иной тип отношений - подразумевающий ведение переговоров. И естественно, что заседание по урегулированию конфронтации, то есть типичное вмешательство социо-эмоционального характера, не принесло ожидаемых результатов.

Чтобы применить вмешательства, подобные этому, консультанту необходимы определенные знания относительно особенностей процесса переговоров и конструктивности поведения.

Западные специалисты-психологи считают, что основными недостатками российских переговорщиков, зачастую мешающими им добиться своей цели, являются:

- нетерпение и неприятие ими чужого мнения, отличного от их собственного;
- торопливость в навязывании партнеру своего мнения;
- неумение слушать партнера;
- нежелание идти к компромиссу, согласию поэтапно и логично;
- пренебрежение ценностью собственно контакта и личностных отношений;
- нежелание поддерживать постоянный контакт даже при отсутствии на данном этапе конкретных отношений.

Психологи считают, что в ходе переговоров отрицательными качествами переговорщика-партнера, которые могут плохо повлиять на контакт и помешать достижению положительного результата, являются:

- бегающие или «ускользающие» глаза;
- торопливая несвязная речь почти без пауз;
- слишком большое количество аргументов «за»;
- суетливая жестикуляция, потирание рук, кручение в руках предметов.

Вывод: в ходе переговоров внимательно следите не только за реакцией партнера, но и за своим собственным поведением и влиянием его на поведение партнера. Ведение личных переговоров является ответственным элементом внешнеэкономической деятельности. Для успеха в достижении поставленных целей требуется компетентность участников в коммерческих, юридических и технических вопросах. Ваш партнер чаще всего имеет большой опыт в коммерческих делах, он упорно отстаивает интересы своей фирмы.

Личные встречи и переговоры - наиболее трудная и ответственная форма переговоров. Они требуют большого умения владеть собой, обладания находчивостью, быстротой ориентации для того, чтобы принимать правильные оперативно-тактические решения при быстро меняющейся ситуации, способность к поиску и нахождению компромисса, проявлению гибкости. Крайне полезно индивидуальное знание характера и личных качеств партнера по переговорам или умение составить в короткое время правильное представление о нем, выявить действительные его намерения и возможности. Для быстрейшего достижения поставленной цели следует тщательно готовиться к предстоящим переговорам, предусматривать возможные ситуации, не полагаться на стереотипы, подбирать так команду, чтобы ее участники могли оказать вам помощь в возникающих ситуациях.

Для успешного ведения внешнеэкономической деятельности к коммерсанту следует предъявить следующие основные требования (а к ведущему переговоры в особенности): коммуникабельность, компетентность, аналитическое мышление, инициативность, пунктуальность, обязательность, понимание психологии людей, трудолюбие и трудоспособность, честность, любовь к выбранному делу, преданность ему, самокритичность.

Психологи считают, что первое впечатление о личности имеют несколько компонентов, которые располагаются в следующей последовательности:

1 - наружность, одежда, осанка;
2 - эмоциональное состояние;
3 - поведение, выполняемые действия;
4 - предполагаемые качества личности, угадываемые на основе предыдущих признаков.

В одежде обращают внимание прежде всего насколько она подходит к случаю, опрятность (не только одежды, но и обуви). Кроме того, имеет значение соответствие стиля одежды стереотипу восприятия конкретной социальной группы людей. Например, если вы метите на должность руководителя банка, предпочтителен консервативный стиль. А вот представители творческих профессий могут подчеркнуть в одежде свою независимость и оригинальность. Явные отклонения от этих стереотипов часто влекут за собой непонимание.

На втором месте в списке качеств, которые влияют на мнение о человеке, его эмоциональное состояние. Вы улыбчивы, доброжелательны, обаятельны? Отлично, такие люди буквально генерируют положительную энергию, к их предложениям и пожеланиям просто нельзя не прислушаться. Совершенно противоположное отношение вызывают агрессивные, излишне напористые, раздражительные и саркастичные граждане. Причем независимо от того, действительно ли эти качества присущи их характеру или это просто маска, скрывающая робость, ранимость или скверные зубы.

Однако зачастую на результат беседы влияют не столько ваши собственные эмоции, сколько настроение самого оппонента. Если же к этому добавится негатив, произведенный вашим появлением, то все пиши пропало.

Необходимо воспитывать в себе умение убеждать, попытаться постичь азы дипломатии, ее элементарные правила и применять их на практике:

Правило первое: прежде чем убеждать кого-либо, убедитесь, что сами ясно представляете себе проблему. При подготовке к встрече воспользуйтесь таким планом:

1. Четко сформулируйте несколько основных аргументов в свою пользу, например: «Наша услуга уникальна, мы - единственная фирма, оказывающая ее».

2. В формулировках постарайтесь заменить все абстрактные понятия на более или менее конкретные, приведите примеры. Не говорите, что вы «хорошие», «лучшие» и тому подобное, а расскажите, какую именно реальную потребность собеседника удовлетворите своим предложением (товаром, услугой).

3. Разделите ваши аргументы на сильные и слабые. Не забудьте при этом поставить себя на место собеседника. Скажем, возможность скидок - это сильный аргумент для собеседника (но не всегда наилучший вариант для вас).

4. Продумайте порядок подачи аргументов. В общем случаем оптимален такой вариант: сильные - слабые - самый сильный. Но существуют и другие приемы, например, «смертельный удар», когда в самом начале выкладывают все козыри (этот прием хорош, когда есть полная уверенность в собственной силе). Какую стратегию выбрать - во многом зависит от вашей проницательности.

5. Постарайтесь «угадать», какие могут быть возражения. Придумайте предварительные ответы на них. Например, если при первой встрече клиент сомневается в солидности вашей фирмы, то необходимо предоставить ему потрясающую информацию об успехах предприятия, подкрепленную всяческими документами и доказательствами.

Правило второе: не стоит опускать руки, если собеседник с самого начала говорит о невыгодности заключения сделки. В социальной психологии подмечена такая особенность начала деловых переговоров, как завышение своих позиций одной или обеими сторонами. Если ваш оппонент с самого начала ведет себя как «надутый индюк», вы должны благожелательно и постепенно продвигать его к раскрытию его истинной позиции.

Правило третье: не бросайтесь с места в карьер. Многие деловые люди заблуждаются, когда считают, что не стоит тратить время на «пустые» разговоры «за жизнь» перед обсуждением основной проблемы. На самом деле эти «пустые» разговоры способствуют созданию благожелательности. А вот в конце беседы психологи как раз советуют не увлекаться посторонней болтовней. Дело в том, что лучше всего закрепляется в памяти итог беседы, и пусть им будет совместное взаимовыгодное решение.

Правило четвертое: не начинайте с негатива. «У меня на этот счет другое мнение», - никогда не говорите этих слов! Даже если вы в чем-то не согласны с оппонентом, для начала расскажите, с чем согласны. Очень эффективны фразы типа: «Вы очень верно подметили», «Я разделяю вашу точку зрения». Только после этого переходите к обсуждению спорных моментов.

Владимир Дмитриевич Северин, профессор Московского института повышения квалификации АтомЭнерго.

Основные правила и техники, как вести переговоры, которые пригодятся и в деловой, и в обычной жизни.

Даже если вы не имеете собственного бизнеса и не строите политическую карьеру, вам все равно будет интересно узнать, как вести переговоры .

Во-первых, кто знает, как сложиться ваша дальнейшая жизнь, вполне возможно, что совсем скоро это умение вам пригодится.

Во-вторых, переговорами можно назвать и разговор с начальником о повышении, с будущим работодателем – о приеме на службу, с мамой – о просьбе отпустить с друзьями на дачу, с женой – о покупке дорогущей удочки.

В общем, уверенна техника ведения переговоров пригодится всем и в обычной, а не только в деловой жизни.

Как вести деловые переговоры: основные правила

Тем, кто собирается вести переговоры важно понимать, что они абсолютно не напоминают лотерею или какую-то азартную игру, поэтому полагаться наудачу в этом деле не стоит.

К ним нужно тщательно готовиться, чтобы результат вас порадовал.

А еще нужно помнить о том, что существуют правила ведения деловых переговоров, которые не стоит сильно нарушать, если вы не хотите испортить свою репутацию в деловых кругах:

    Всегда договаривайся о личной встрече, особенно, если ставки велики.

    Телефонные звонки, скайп, электронные письма – все это хорошо на промежуточном этапе, но нужного вам результата можно добиться только во время личной встречи.

    Узнайте, что нужно вашему оппоненту и используйте это в своих целях.

    Да и вообще, вести деловые переговоры нужно, предварительно ознакомившись с противником.

  1. Не «лейте воду», выражайте свои мысли четко, ясно, коротко, чтобы у оппонента не возникло впечатление, что вы – несерьезный непрофессионал, которому нечего предложить.

    2. Улыбайтесь.

    Вести переговоры, как и добиваться согласия от любимой женщины на что-то, следует улыбаясь.

  2. Позаботьтесь о своем внешнем виде: несвежий воротничок рубашки или стрелка на колготках могут подпортить впечатление о вас.
  3. Обращаясь к собеседнику, называйте его по имени/имени и отчеству вместо того, чтобы использовать местоимения.

    4. Д. Карнеги утверждал в своих трудах, что любой человек хочет чувствовать себя значимым, оцененным по достоинству.

    Если во время деловых переговоров вы позволите своему партнеру почувствовать себя таковых, легко добьетесь от него того, что нужно вам.

    Никогда не соглашайтесь сразу на предложение, даже если оно кажется вам более или менее привлекательным.

    Лучше начать вести переговоры, в результате которых вы вполне можете добиться лучшего результата.

    Не затягивайте переговоры.

    Обычно не больше часа требуется на то, чтобы прийти к какому-то компромиссу.

    Заканчивайте деловые переговоры четким выводом, чтобы убедиться, что вы с оппонентом поняли друг друга правильно.

    Например, «Значит, мы с вами договорились о том, что поставки будут осуществляться в первый вторник каждого месяца, а оплата на ваш счет будет поступать в последний четверг каждого месяца».

Как правильно вести сложные переговоры? Используйте правило Трумэна!

Я не буду утверждать, что популярное у деловых людей и политиков правило «Не можешь сразу убедить оппонента, сделай все, чтобы он запутался в своих убеждениях», действительно принадлежит президенту США Гарри Трумэну, но правило вести переговоры так действительно стоящее и обязательное к рассмотрению.

Если вы сомневаетесь, как правильно вести переговоры, когда большинство козырей на руках вашего оппонента, постарайтесь его во время разговора лишить этих козырей, запутав окончательно.

В этом случае забудьте правило № 3 из предыдущего списка и формулируйте свои мысли так, чтобы вторая сторона переговорного процесса и сама запуталась, кто что предлагал изначально, от кого теперь исходит инициатива и с какими идеями они вообще пришли на переговоры.

Сделать это непросто, следует в идеале владеть переговорным процессом и не запутаться самому.

Чтобы добиться нужного вам результата можно:

  1. Применять формулировки «Да я с вами согласен, однако…», «Вы абсолютно правы и все же…», причем акцент нужно ставить на первую часть фразы.

    2. Еще одна стратегия – повторять фразу второй стороны переговорного процесса, немного изменяя ее смысл.

    Например, вам говорят: «Мы договорились о строительстве спортивного комплекса, наша доля – 60%», вы же отвечаете точно такой фразой.

    Вполне возможно, что оппонент не уловит нюансы.

Если превратиться в скалу, можно вести переговоры даже с бушующим морем

Знаете, что гарантировано выведет из себя нервного (или желающего казаться таковым) собеседника – ваше абсолютное спокойствие и уверенность.

Во время деловых переговоров, как бы сложно они не проходили, никогда не теряйте самообладания.

Если вы отпустите с поводка свои эмоции, перейдете на повышенные тона – проиграете.

Многие применяют именно такую тактику: раздраконить вторую сторону переговорного процесса и добиться желаемого.

Не позволяйте себя так провести.

Во время переговоров нужно вести себя, представляя, что вы незыблемая, скала, которой нипочем любые волны.

Пусть себе море бушует, вы-то прекрасно знаете, что любой шторм рано или поздно заканчивается, а вы как стояли себе, так и будете стоять.

Если оппонент увидит вашу силу, уверенность и умение контролировать свои эмоции в любой ситуации, он пойдет на компромиссы.

Техника ведения переговоров № 1: притворяйся глупым

Сегодня просто эпидемия какая-то пошла среди населения: все пытаются при удобном и неудобном случае продемонстрировать свой ум.

Даже неглупые и воспитанные люди напрочь забывают о том, что один из умнейших античных философов частенько притворялся незнающим и несведущим в каком-то вопросе, чтобы добиться от собеседника полного изложения его точки зрения.

Что мешает вам использовать эту технику, чтобы вести переговоры?

Притворитесь, что не совсем понимаете, о чем вам толкует оппонент и заставьте его детально изложить свою точку зрения на спорные вопросы.

Так вы получите полную картину и сможете принять взвешенное решение.

Не бойтесь, что вас примут за дурака (даже если это и случится, то какая вам разница, если используемая вами техника ведения переговоров приведет вас к желаемому результату).

Дураки как раз всеми силами пытаются демонстрировать свой ум, хотя его наличие в их черепной коробке весьма спорно, умные же держат свои козыри в рукаве, позволяя другим выгладываться по полной.

Техника ведения переговоров № 2: правило 80/20


Это правило еще называют законом Парето от имени итальянского экономиста и социолога Вильфредо Парето.

Этот достойный мужчина еще в конце ХІХ века выявил такую закономерность, что лишь 20% усилий приводят к 80% результата и наоборот: 80% потраченных усилий приведут лишь к тому, что результативность будет на уровне 20%.

Часто используют в бизнесе.

Например, предприниматели знают, что около 20% клиентов приносят 80% прибыли, а значит сосредотачиваться нужно на них.

Мудрые руководители мотивируют 20% лучших сотрудников, потому что понимают: именно они выполняют 80% всей работы.

Правило 80/20 можно и нужно использовать, чтобы вести деловые переговоры.

Вы должны понимать, что лишь 20% поднятых вами вопросов дадут 80% результата, в то время как остальные 80% окажутся почти пустой болтовней.

Значит нужно выявить эти 20 результативных процентов и сосредоточиться на них.

Можно также использовать закон Парето во время деловых переговоров, чтобы добиться контроля над временем.

Введите e-mail и получайте новые статьи на почту

Партнер Y Combinator и сооснователь стартапа Tutorspree Аарон Харрис написал интересный текст о том, как молодым предпринимателям стоит вести себя на переговорах, чтобы добиться наилучшего результата.

Харрис заметил, что его племянникам и племянницам очень хорошо удается вести переговоры со своими родителями — они знают, чего хотят, могут идти на уступки, но не слишком сильно «прогибаются» под требования взрослых. Скорее всего так получается случайно, но факт есть факт — дети чаще остаются в выигрыше (это касается не только племянников и племянниц Аарона).

У основателей стартапов нет таких хороших стартовых позиций при переговорах. Ставки обычно выше, обсуждаются более сложные вещи, и противоположная сторона не склонна терпеть проявление эмоций. По опыту Харриса, многие предприниматели (особенно те, кто продвигает свой первый стартап) не знают, как правильно вести переговоры. Существует довольно много серьезной литературы по этой теме, но у большинства основателей проблемы возникают с самыми основами науки бизнес-общения.

И вот какие советы Аарон Харрис дает предпринимателям:

  • Нужно иметь четкую цель . Удивительно, как часто стороны начинают переговоры, не имея четкого понимания того, что же они, собственно, хотят в результате получить. Если не иметь четкой цели, то невозможно и понять, от чего можно отказаться в процессе ее достижения, а на чем нужно, наоборот, стоять до последнего.
  • Стоит внимательно вникать в условия соглашения . Вроде бы очевидная вещь, но очень часто ее игнорируют. Прежде чем подписывать документ, необходимо внимательно прочитать, что в нем написано, и полностью понять эту информацию. Если в соглашении фигурируют какие-то специализированные термины, то стоит заранее разобраться с их значением. Это относится к финансовым терминам («контроль», «пропорциональность»), понятиям, возникающим при найме («вестинг», «клиф») и т.д. По словам Харриса, его жена работает адвокатом, поэтому он не понаслышке знает, как часто люди подписывают юридически обязывающие документы, даже их толком не прочитав и не поняв их смысл. Так и случаются неожиданные размытия долей и потери управления над компанией.
  • Нельзя допускать неоднозначности . Это сложнее всего, особенно в ходе переговоров со знакомыми инвесторами или при найме на работу друзей. Не стоит надеяться на то, что понимание соглашения одной стороной, разделяют остальные участники обсуждения. Каждый пункт соглашения должен быть подробно расписан. Иными словами:
  • Документируйте все. Если было достигнуто соглашение по какой-то теме, нужно это записать. Можно не усложнять ситуацию и ограничиться простым подтверждающим письмом по электронной почте («Спасибо за встречу! Мы очень рады, что вы приняли решение инвестировать в наш проект $100 тысяч в ходе текущего раунда при оценке бизнеса в $5 млн.»). Если вторая сторона присылает подтверждение — отлично. Но необходимо отправлять такие письма сразу же после встречи, поскольку нет ничего хуже, чем обнаружить расхождение в позициях уже на поздних этапах перед совершением какой-либо сделки. И молчание — это не знак согласия.
  • Переговоры между друзьями, ничего не облегчают. Даже если обсуждение идет между друзьями, это еще не значит, что каждый из них получит то, что хочет, или что одна сторона должна из симпатии уступать другой, добровольно ущемляя свои интересы. Нельзя забывать, что когда дело касается бизнеса, то дружба отходит на второй план. Более того, при переговорах с хорошими знакомыми и друзьями стоит быть еще более осторожным, чем обычно, поскольку в таких ситуациях многократно возрастает вероятность возникновения недосказанности и неопределенности, что может стать бомбой замедленного действия.
  • Не стоит быть «плохим парнем». Бытует мнение, что лучшими переговорщиками являются люди, которые перегрызут горло за каждую мелочь. На самом деле это не так, и хороших результатов при заключении сделок могут добиваться и люди, которые стоят на своем в важных вещах, и могут уступить там, где это приемлемо. Переговоры — это не игра, где начисляют очки за большее число отказов партнеру. Мир тесен и не стоит начинать отношения с негатива и споров (хотя если в конкретном случаи переговоры ведут представители бизнеса и корпоративных рейдеров, то можно сделать и исключение). Представители сторон, которые ведут переговоры сейчас, имеют все шансы неоднократно встретиться и в будущем, так что лучше и продуктивнее будет сохранить позитивное отношение друг к другу, хоть переговоры часто могут быть довольно жаркими.
  • Всегда нужно держать слово. Пожалуй, самый важный пункт. Если соглашение достигнуто — его нужно соблюдать. Ни одна из сторон не должна позволить себе даже подумать о том, чтобы довести ситуацию до того, чтобы нарушить договоренности. Неважно, закреплено ли соглашение рукопожатием или подписями — уговор есть уговор. Нарушение слова — это самый короткий путь к уничтожению репутации и доверия, которые зарабатывались годами.

Переговоры — это не та ситуация, когда важно быть милым или проницательным. Если возникает малейшее сомнение в том, что конкретно предлагает партнер — нужно незамедлительно расставлять все точки над «i». Задать уточняющий вопрос вполне простительно, но никогда нельзя нарушать заключенный договор. При ведении переговоров (например об инвестициях) с более опытными бизнесменами, начинающий предприниматель должен отдавать себе отчет в том, что они в этом деле пока что лучше. Они знают, как добиваться своего и на какие рычаги и кнопки для этого нажать. В такой ситуации стоит обратиться за советом и поддержкой к кому-то, кто обладает большим опытом. Вести переговоры в любом случае придется самостоятельно, но взгляд со стороны никогда не помешает.

Любой вопрос, который может возникнуть в нашей жизни, можно решить при помощи общения. Переговорив с людьми, от которых зависит дальнейший исход развития ситуации, вы можете, соответственно, добиться разных результатов. Это – элементарное и основное правило общения, которое применяется повсеместно в человеческом обществе.

Такое же правило действует и в бизнес-среде. Любые действия, которые включают в себя волю других лиц, могут быть обсуждены и согласованы. Таким образом, каждая из сторон в дальнейшем может знать, чего ей ожидать в той или иной ситуации. Такой подход выражен в виде переговорного процесса, который часто предшествует проведению каких-то важных операций и комбинаций.

Суть переговорного процесса

Начнем с самого общего: в чем же заключается суть процесса переговоров? Ведь, если подумать, действовать в той или иной ситуации можно и без согласования с другими людьми. Каждый из нас самостоятельно отвечает за свои поступки – так почему бы не придерживаться этого правила и просто не отказаться от идеи проводить деловые переговоры?

Все верно – можно сказать, что данный процесс является опциональным и, конечно же, договариваться с другими людьми вовсе не обязательно. Правда, последствия такого подхода могут стать довольно неблагоприятными для того, кто возьмет на себя ответственность за эти действия.

Поэтому ведение деловых переговоров – это очень важный и вместе с тем нужный этап, который присутствует в любом виде бизнеса. С его помощью можно узнать, что по тому или иному поводу думает ваш контрагент, какие цели он ставит перед собой, на каком уровне оценивает ситуацию, которая сложилась в определенных условиях. Получив эту информацию через обсуждение вашего вопроса, в дальнейшем вы сможете использовать ее по назначению, выбирая собственную стратегию деятельности.

Основа переговоров

Необходимо также понимать, что в своей основе деловые переговоры подразумевают коммуникацию. Это – своеобразный социальный мост между людьми, который выражается в готовности содействовать друг другу. В свою очередь, это означает следующее: чтобы вести диалог по любому вопросу, необходимо продемонстрировать свою заинтересованность в благоприятном решении сложившейся ситуации, а также показать готовность это решение искать и внедрять в жизнь. Только при таком условии деловые переговоры могут принести какие-то плоды своим участникам в виде консенсуса или компромисса.

Виды

Существует множество видов переговоров, разделение которых происходит по форме и по существу. К примеру, можно выделить внутренние (проводимые между отделами одной компании) и внешние (с привлечением посторонних контрагентов) переговоры. Также можно вспомнить официальные и неформальные переговоры (последние, скорее, можно назвать беседой), разница в которых заключается в степени официозности – наличии документального закрепления тех или иных моментов, ведении протокола, темах, которым посвящена данная встреча.

В зависимости от их характера переговоры можно поделить на встречные и партнерские. Первые ведутся в том случае, когда партнерам необходимо урегулировать возникший конфликт, достигнув какого-то нейтрального решения, которое устраивало бы все стороны. Такой тип переговоров может вестись достаточно агрессивно, поскольку основная их цель – это «победить» в том или ином вопросе. Партнерским вариантом, в свою очередь, является, скорее, достижение дружеских с точки зрения интересов договоренностей. На таких встречах могут обсуждаться аспекты партнерства, сотрудничества и дальнейшего совместного развития.

Приемы

Любое общение происходит с применением специальных приемов, которыми пользуются участники для достижения собственных целей. То же самое можно сказать и о переговорном процессе.

Следует отметить, что применять инструменты влияния на своего партнера следует в нескольких ситуациях. Одной из них является невозможность достигнуть общего согласия. Типичным является случай, когда одна сторона настаивает на соблюдении тех условий, на которые принципиально не может пойти вторая. В таком случае происходит проверка каждого из участников процесса «на крепость». Помимо этого, в подобных ситуациях выясняется и тот максимум, который может предложить каждая из сторон для достижения какого-либо результата. Если будет видно, к примеру, что один из партнеров действительно отказался от многого ради совершения сделки, а второй непоколебимо стоит на своем – возможно, в таком случае переговоры следует прекратить.

А вообще, главным инструментом, с помощью которого следует завершать проведение переговоров, является поиск общего в интересах обеих сторон. Делается это очень просто – каждый из участников процесса описывает, что интересует его, и на какие условия он готов согласиться. В дальнейшем подводится черта, которая подытожит все предложения и найдет общее в них. На этом и должно основываться компромиссное решение, поиском которого и занимались стороны.

Отличия деловых переговоров

Безусловно, переговоры отличаются в зависимости от того, что является их непосредственным предметом. Если мы говорим о бизнесе, то в этой среде есть свои особенности, отличающие их, к примеру, от неформальных договоренностей.

В первую очередь это четкая направленность. Партнеры, собравшиеся провести диалог по тому или иному поводу, точно знают, чего хотят. Соответственно, и обсуждение предмета, которое они ведут, своей целью ставит достижение некоторого общего интереса. Поскольку речь идет о бизнес-переговорах, такой интерес может носить коммерческий характер.

Второе отличие, которое входит в особенности деловых переговоров, - это взаимное уважение и равноправие участников. Даже если ситуация, которая стала поводом для переговоров, предполагает разное положение партнеров, на уровне делового общения участники должны относиться друг к другу одинаково, не допуская неравенства в статусе. Впрочем, эта характеристика относится, скорее, к этикету (об этом чуть дальше).

Деловые переговоры могут проводиться как коллективно, так и одиночно – в зависимости от того, кто является представителем той или иной стороны; а также от того, кто берет на себя ответственность за принятые решения.

Как проходят переговоры? Этапы

Для того чтобы понимать, что собой представляют деловые переговоры, пример таких договоренностей будет лучшим наглядным пособием. А ходить за ним далеко не нужно – обратите внимание на то, как создаются договоренности между какими-нибудь передовыми государственными компаниями вроде «Газпрома» и «Роснефти». Мы видим следующие этапы данного процесса: выявление проблемы, которая нуждается в решении; создание инструментов для урегулирования вопроса (каждая из сторон ищет аргументы в свою пользу); назначение непосредственных переговоров. В ходе последнего этапа выделяют: определение позиции каждой из сторон, донесение ее партнеру и некий итог – чего именно хотят добиться представители по тому или иному вопросу.

Таким образом, можно выделить три основных этапа – представление своей точки зрения, принятие позиции партнера и результат – определение тех принципиальных положений, с которыми согласны вы. То же самое делает и ваш собеседник. Особенности деловых переговоров таковы, что после прохождения всех трех этапов вы получите либо общую позицию относительно интересующих вас вопросов, либо частичное решение. В том случае, если переговорный процесс затянулся и не принес практически никакой пользы, можно говорить о неудаче и о новых попытках наладить контакт. Возможно, в таком случае было бы целесообразно поменять представителей сторон на новых лиц (если это реально).

Этикет

Для того чтобы деловые переговоры осуществлялись конструктивно и не перерастали в банальную ссору, необходимо придерживаться специальных правил общения. Называются они «этикет деловых переговоров». Они состоят из нескольких принципиальных вопросов, которые касаются внешнего вида переговорщика, манеры его общения, чувства такта по отношению к партнеру. В детали мы вдаваться не будем – в этом нет необходимости, поскольку каждый конкретный случай ведения переговоров по-своему уникален. Имеется в виду, что он зависит от того, кто представители сторон, в каких отношениях находятся участники, существует ли между ними подчинение и так далее.

Главное – понимать, что ведение деловых переговоров требует постоянного уважения к тем, кто находится по ту сторону стола. Помимо этого, важно ценить время тех людей – поэтому не стоит грубо навязывать им свою точку зрения или свой вариант решения основного вопроса. Если они уже раз отвергли ваше предложение, наверное, не следует пытаться убеждать их. Это может начать сильно раздражать. Кроме того, важно уметь сформулировать мысль, которую вы хотите донести, используя переговоры. Деловые коммуникации на то и существуют, чтобы в максимально сжатые сроки найти подходящее для всех решение. Если в процессе диалога начать ходить вокруг да около, это надоест вашему собеседнику.

Настройтесь!

Для того чтобы преподнести нужную вам точку зрения как можно более быстро и эффективно, попробуйте подготовить свое сознание к тому, что вам нужно будет сказать. Это называется "организация деловых переговоров" - когда вы беспокоитесь не только о технических моментах переговорного процесса, но и уделяете внимание себе как его участнику.

Подготовка перед проведением бизнес-беседы очень проста – нужно лишь проработать в уме некоторые варианты того, как вы будете начинать разговор, какие аргументы постараетесь упомянуть, к каким выводам подведете своего собеседника и, наконец, на что будете готовы пойти, уступая своему партнеру. Также, выполняя такое упражнение, не забывайте про этапы деловых переговоров – вспомните их и придумайте, что будете говорить на каждом. Разумеется, не стоит слишком тщательно задумываться над своим текстом, дословно записывая свою речь и стараясь зазубрить ее. Нет, правила деловых переговоров свидетельствуют, что так поступать как раз-таки нельзя. Наоборот – старайтесь быть гибкими, готовьтесь к тому, что собеседник может поставить вас в условия, к которым вы будете не готовы. При этом не забывайте придерживаться общей линии разговора.

Место встречи

Разумеется, перед тем как организовывать переговоры, подумайте о том, где бы вы хотели их провести. Отлично, если вы – представитель крупной компании, у которой есть свой специально оборудованный зал, где можно обсудить все важные моменты. Наверняка в таком случае вы воспользуетесь именно им. Однако если на практике все по-другому, т. е. у вас нет собственного офиса – не расстраивайтесь. Подойдет любое заведение: ресторан или хорошее кафе, в котором вы сможете обсудить интересующий вопрос, выпив при этом по чашке кофе.

Опять же, на выбор места сильно влияют виды деловых переговоров. Если это общение с человеком, который единолично может принять нужное вам решение – возможно, вы и можете провести обсуждение данного вопроса в ресторане. Если же вам нужно общаться с коллективом представителей противоположной стороны, то в данном случае, возможно, стоит подумать об аренде конференц-зала.

Уважение

Об этом уже было сказано выше, но мы повторимся: уважение является одним из важнейших правил переговоров. Если ранее мы говорили о нем как о составляющей этикета, то сейчас следует очертить его как один из принципов ведения диалога с вашими партнерами. Под этим подразумевается не просто вежливое общение, но и понимание позиции человека, сидящего напротив.

Приведем простой пример. Если две стороны не могут договориться между собой, это значит, что они не понимают друг друга и продолжают гнуть линию собственных интересов. Если бы каждый из партнеров задумался над тем, почему его соперник принимает именно это решение, а не другое – возможно, некий компромисс был бы найден.

По сути, переговорный процесс напоминает торги. Если знать, чего хочет ваш оппонент, всегда можно принять более выгодное решение, которое устроит обоих. А для этого необходимо прибегнуть к тому приему, что будет более подробно описано далее – нужно услышать вашего собеседника. Речь идет не просто о том, чтобы физически слышать, что он говорит. Нужно реально понять позицию человека, говорящего с вами. Подробности – далее.

Старайтесь услышать

Еще Дейл Карнеги в своих книгах писал о том, что в любом разговоре очень важно слышать своего собеседника. Потому что на самом деле все мы умеем слушать, но слышать дано далеко не каждому. Автор книг по психологии, проданных миллионными тиражами, отмечает, что услышать человека означает понять, что именно он хочет донести. Деловая беседа, деловые переговоры и успех их проведения зависит в том числе и от того, поймете ли вы, что хотел сказать ваш партнер, или нет. Если эта информация будет понятна для вас, соответственно, это даст возможность принять правильное решение и, таким образом, достигнуть согласия. В противном же случае переговоры могут провалиться, если каждый будет твердо стоять на своем.

Возможно, принимая позицию партнера, вы можете подумать о нарушении собственных принципов и каких-то установок, о проявлении слабости воли и духа. Ничего подобного на самом деле не происходит! Карнеги отмечает, что, идя на уступки, вы в конечном итоге получаете большую выгоду, чем в ситуации, когда вы просто «упираетесь», приостанавливая весь процесс переговоров.

Улыбайтесь

Безусловно, существует масса формальностей и тонкостей в проведении переговоров. Если поднять специализированную литературу, вы сами убедитесь в том, что процесс может быть намного сложнее, в зависимости от вида и формы деловых переговоров. Сказать по правде, очень часто такой подход может оказаться неоправданным по той причине, что он принимает переговорный процесс как нечто формализованное, возможно даже – автоматизированное.

На самом деле нужно всегда помнить: переговоры – это живое общение с людьми. Кем бы ни был ваш партнер, он в первую очередь – человек, который пришел на встречу по той же причине, что и вы. Как минимум это должно объединить ваши цели, дать возможность найти общую точку соприкосновения, от которой и следует отталкиваться. Только так можно будет прийти к какому-то единому знаменателю, который устроит всех участников переговорной группы.

Поэтому не стоит переживать, если вы от волнения забыли применить какую-то уловку или продуманный ход, который планировали заранее. В любом разговоре всегда можно наверстать упущенное, уточнить тот или иной момент, извиниться и постараться склонить собеседника на свою сторону. А деловые переговоры – это в любом случае разговор. Старайтесь искренне улыбаться своему собеседнику – и у вас все получится!