Gemba Kaizen požiūris. Gemba Kaizen

850 ₽

Masaaki Imai

Gemba Kaizen yra nuolatinis svarbiausių organizacijos veiklos aspektų, tiesiogiai susijusių su pridėtinės vertės kūrimu ir santykiais su klientais, tobulinimas. Pirmiausia tai gamybos procesai ir prekybiniai kontaktai.

Knyga „Gemba Kaizen: kelias į išlaidų mažinimą ir kokybės gerinimą“ yra skirta konkrečiai programai ir siūlo sveiko proto sprendimus, kuriems nereikia didelių išteklių išlaidų. Svarstomos aukščiausio lygio vadovų, viduriniosios grandies vadovų ir tobulinimo procesų vykdytojų vaidmenys ir atsakomybės. Pateikiama daug pavyzdžių iš įvairių verslo sričių – nuo automobilių iki draudimo, nuo elektronikos iki chemijos.

Apie ką ši knyga
Apie nuolatinę verslo tobulinimo sistemą, vadinama Gemba Kaizen. Tai, kad japonai pradėjo dalytis savo unikaliais valdymo metodais su pasauliu, yra įvykis savaime. Šis leidinys yra dvigubas įvykis, nes tai pirmosios knygos, sulaukusios nemažos sėkmės Rusijos rinkoje, tęsinys. 345 puslapiai tiesiogine prasme šaukia apie vieną dalyką: Gemba Kaizen, kaip ir liesa gamyba, turi teisę egzistuoti ne tik Japonijoje.

Kodėl verta skaityti knygą

Nevalingi palyginimai su liesos gamybos teorija yra puiki priežastis nustatyti bendrus Japonijos vadybos bruožus ir skirtumus bei jų integravimą į Rusijos verslą;
Japoniški terminai taip puikiai įsilieja į visą pateiktą valdymo sistemą, kad neerzina ir neatrodo svetimi;
Visų problemų, susijusių su Gemba Kaizen diegimu Vakarų rinkose, nustatymas;
Psichologinė ir materialinė kaizen nauda, nustatyta per daugybę pavyzdžių;
Gemba Kaizen kaip koncepcija, valdymo sistema, o ne atskira valdymo priemonė.

Kam skirta ši knyga?
Visų lygių vadovams, besidomintiems būdų, kaip išlaikyti ir plėtoti ilgalaikį savo įmonių konkurencingumą. Ji bus įdomi ne tik bakalauro ir magistrantūros studijų studentams, kurie užsiima vadybos, rinkodaros, kokybės, logistikos ir kitais aktualiais verslo požiūriais, bet ir visiems, besidomintiems šiuolaikinės ekonominės minties plėtra.

Kas yra autorius
Masaaki Imai yra „liesas guru“, nuolatinio tobulėjimo koncepcijos įkūrėjas. Būdamas konsultantu įdarbinimo, žmogiškųjų išteklių valdymo ir organizacinių tyrimų srityse, jis asmeniškai padėjo daugiau nei 200 užsienio ir bendrų įmonių Japonijoje. 1985 m., siekdamas padėti įmonėms įgyvendinti KAIZEN koncepcijas, sistemas ir įrankius, Masaaki Imai įkūrė KAIZEN Institute Consulting Group – konsultacinę įmonę, turinčią biurus daugiau nei 30 pasaulio šalių. Jis yra knygų „Kaizen: Raktas į Japonijos įmonių sėkmę“ (1986) ir „Gemba Kaizen: kelias į išlaidų mažinimą ir kokybės gerinimą“ autorius.

Originalus knygos pavadinimas:Gemba Kaizen: paprastas, pigus požiūris į valdymą.

Svoris	700 g
Matmenys	175 x 245 x 27 mm

Galbūt jus taip pat domina...

750 ₽
750 ₽
750 ₽

Masaaki Imai

Gemba Kaizen. Kelias į mažesnes išlaidas ir aukštesnę kokybę

Vertimas D. Savčenko, T. Gutmanas

Moksliniai redaktoriai Yu. Adler, V. Shper

redaktorius P. Suvorova, S. Turco

Techninis redaktorius A. Bočenekas

Korektorius P. Suvorova

Meno direktorius S. Timonovas

Kompiuterio išdėstymas K. Sviščiovas

(Kaizen® ir Gemba Kaizen® yra Kaizen Institute, Ltd. prekių ženklai)

Visos teisės saugomos

Visos teisės saugomos. Kūrinys skirtas išskirtinai asmeniniam naudojimui. Jokia šios knygos elektroninės kopijos dalis negali būti atgaminta jokia forma ar bet kokiomis priemonėmis, įskaitant paskelbimą internete ar įmonių tinkluose, viešam ar kolektyviniam naudojimui be raštiško autorių teisių savininko leidimo. Už autorių teisių pažeidimą įstatymas numato iki 5 milijonų rublių kompensaciją autorių teisių turėtojui (Administracinių nusižengimų kodekso 49 straipsnis), taip pat baudžiamąją atsakomybę – laisvės atėmimą iki 6 metų. metų (Rusijos Federacijos baudžiamojo kodekso 146 straipsnis).

Rusiško leidimo įžanga

Rusijoje išleista daug knygų verslo efektyvumo didinimo, nuostolių mažinimo, organizacijų valdymo sistemų kūrimo temomis. Tarp jų knygos „Kaizen: Japonijos kompanijų sėkmės raktas“ ir „Gemba Kaizen: kelias į išlaidų mažinimą ir kokybės gerinimą“ yra pasaulinė klasika. Šių knygų autorius Masaaki Imai yra įmonės verslo sistemų kūrimo srities guru. Būtent jis pirmasis į šiuolaikinio verslo žodyną įvedė japonišką žodį „kaizen“, sudarytą iš dviejų hieroglifų - „keisti“ ir „geras“. Masaaki Imai interpretacijoje kaizen reiškia nuolatinį visų organizacijos procesų ir veiklos tobulinimą, kuriame dalyvauja visi be išimties darbuotojai.

Kaizen yra daugelio Japonijos kompanijų, o pirmiausia Toyota, patirtis, kur didžiausias dėmesys skiriamas patentuotos gamybos sistemos sukūrimui ir kuri laikoma taikymo standartu. kaizen. Tačiau, kaip žinome, tobulumui ribų nėra, vadinasi, yra ko siekti. Todėl pusę amžiaus „Toyota“ ir toliau ieškojo ir randa efektyvumo atsargų, tarsi „išspausdama vandenį iš sauso rankšluosčio“, – sakė Shigeo Shingo, daug metų dirbęs kurdamas japonų koncerno gamybos sistemą. tai.

Japonijos kompanijų sėkmė įkvėpė šios patirties populiarintojus, kurie verslo sistemos sąvokai apibūdinti sukūrė specialų terminą „liesi gamyba“. Jau susipažinusiam skaitytojui kaizen ir taupi gamyba gali būti laikoma tuo pačiu. Tai nėra visiškai tiesa. Lean yra įmonės būsena, tam tikras statusas, kurio įmonės siekia. Tapę Lean, jie gali tikėtis verslo sėkmės, minimalių išlaidų ir maksimalaus efektyvumo. Tokiais tapę jie gali drąsiai žvelgti į ateitį, nes jaučiasi pasirengę greitai keistis pagal vartotojų poreikius ir gali įveikti krizinį laikotarpį su mažiau nuostolių. Pastaraisiais metais daugelis išmoko, ką reiškia būti liesam, t.y. Lieka klausimas: kaip tapti Lean organizacija? Atsakymas: kaizen!

Kaizen dažnai manoma kaip nedidelių tobulinimo veiksmų seka. Masaaki Imai siūlo strateginį požiūrį, kuris apima ne tik JIT, Kanban, Value Stream ar kokybės valdymo metodus. Autorius parodo būdą, kaip integruoti ilgalaikę strategiją, tobulinimo projektus ir kasdienę darbuotojų veiklą, siekiant sumažinti atliekų kiekį. Atsižvelgiant į tai, įmonėje formuojasi ypatinga korporacinė kultūra, įvedanti tiek žmonėms, tiek visai įmonei labai reikalingą kūrybiškumo elementą. Kaizen – tai verslo strategija, kuri į bendrą darbą įtraukia visus be išimties darbuotojus kiekviename lygyje ir visose funkcinėse srityse, sujungia žmones, o ne juos skirsto.

"Gemba kaizen: Kelias į išlaidų mažinimą ir kokybės gerinimą“ yra antroji Masaaki Imai knyga, išleista praėjus 11 metų po pirmosios. Iki tol Masaaki Imai įkurtas ir vadovaujamas KAIZEN institutas išplėtė savo veiklą visame pasaulyje. Konsultuodamasis su savo klientais Masaaki Imai suformulavo požiūrį gemba kaizen, kuris remiasi, pirma, darbo erdvės – vietos, kurioje tiesiogiai kuriama vertė – valdymu, ir, antra, nenutrūkstamo proceso srauto, kurio metu darbai sujungiami į vertės srautą, organizavimu.

Kaizen yra japoniškas žodis, reiškiantis „nuolatinis tobulėjimas“. Žodis „KAI“ verčiamas kaip pasikeitimas, o žodis „ZEN“ – „į gerą“. Kaiden yra populiari valdymo sistema ir filosofija, kuri padėjo įmonėms pokario Japonijoje užimti lyderio pozicijas pasaulio rinkose daugelyje technologijų sričių.

Kaizen filosofija glaudžiai susijusi su japonų tradicijomis ir požiūriu į darbą. Pavyzdžiui, Japonijoje nėra įprasta dažnai keisti darbą. Tikriausiai esate girdėję, kad japonai gali visą gyvenimą dirbti toje pačioje įmonėje. Jų požiūrį į darbą galima pavadinti gilesniu. Tekančios saulės šalyje laikoma garbinga tapti savo amato meistru ir tobulinti savo įgūdžius. Net jei dirbi neprestižinį darbą, turi tapti savo srities profesionalu. Be to, ten nėra įprasta verkšlenti ir skųstis likimu. Japonų mentalitetas gerokai skiriasi nuo mūsų.

Kaizen technologija skirta nuolatiniam verslo procesų tobulėjimui versle. Be to, kaizenas naudojamas ne tik darbe, bet ir tvarkai gyvenime atkurti.

5 pagrindiniai kaidzen principai

Kaizen metodo esmė susideda iš penkių elementų:

Tikslumas ir selektyvumas;
Įsakymas;
Grynumas;
Standartizavimas;
Drausmė.

Kaizen idėja yra plačiai žinoma tarp vadovų. Ir, matyt, kaijzen idėjų dėka daugelis Japonijos kompanijų, tokių kaip Toyota, pokariu sugebėjo sulaukti didžiulės sėkmės. Rusų kalba galima rasti keletą knygų apie kaizeną. Visų pirma:

Kaizen: Japonijos įmonių sėkmės raktas (Masaaki Imai)
Gemba Kaizen: kelias į išlaidų mažinimą ir kokybės gerinimą (Masaaki Imai)

Taip pat mačiau parduodamas knygas apie Toyota būdą, taip pat apie taupią gamybą. Tikrai ten buvo minimas Kaidzenas.

Kaizen sistema ir filosofija

Pakeitimų sąrašas. Kaizen teigimu, pirmiausia turite nustatyti, ką reikia padaryti, kad pagerintumėte savo veiklą. Sudaromas sąrašas, kas gali sumažinti finansines, laiko ir kitas išlaidas. Iki to, kad įrankiai darbo vietoje turi būti išdėstyti tam tikra tvarka. Tiesiog taip, kad tai padėtų jums greitai dirbti. Galima keisti ne tik pačius darbus ir verslo procesus, bet ir savo įpročius. Pavyzdžiui, jei esate įpratęs savo elektroninį paštą tikrinti 20 kartų per dieną, tuomet vargu ar pavyks taip pasiekti aukštų rezultatų. Galite, pavyzdžiui, nustatyti sau taisyklę – tikrinkite el. paštą 2 ar 3 kartus per dieną tam tikru laiku. Kai kurių užduočių verta visiškai atsikratyti. Dideli pokyčiai gali prasidėti nuo mažų dalykų. Apie tai kalbėjome tik vakar straipsnyje apie.

Prioritetų ir tvarkos nustatymas. Atrodytų, kad terminų pozicijų pertvarkymas sumos nekeičia. Tačiau iš tikrųjų svarbu darbų tvarka. Pavyzdžiui, žmonės yra daug žvalesni ir darbingesni pirmosiomis valandomis po pabudimo. Remdamiesi tuo, pirmosiomis darbo valandomis turėtumėte išsikelti sau pačias sunkiausias užduotis. Ir jūs galite visiškai atsisakyti kitų užduočių. Be to, verta pagalvoti apie užduočių optimizavimą. Ką daryti pirmiausia ir ką daryti antra. Pavyzdžiui, verslo reikalais išvykote į kitą miesto pusę. Būtų protinga ten vienu metu suplanuoti kelias darbo užduotis, kad nereikėtų vaikščioti pirmyn ir atgal 10 kartų. Galų gale, tai yra laiko, pastangų ir pinigų švaistymas benzinui. Norint organizuoti savo reikalus, rekomenduojama naudoti laiko apskaitos techniką. Kai užsirašote, ką ir kada darote, gali paaiškėti, kad didžiąją laiko dalį praleidžiate antrinėms užduotims, o prioritetinės užduotys užima palyginti mažai laiko.

Daiktų sutvarkymas, „poliravimas“. Kaizen metodikoje ypatingas dėmesys skiriamas tvarkai. Pavyzdžiui, baigus darbą pataria skirti šiek tiek laiko ir susitvarkyti reikalus darbo vietoje. Užsakymas suteiks energijos kitai darbo dienai, nes... Atėję į savo darbovietę jau galvosite apie svarbius reikalus, o ne apie tai, kad ant stalo tvyro kažkoks nesuprantamas popierių chaosas.

Darbo standartų įgyvendinimas. Kai randamas optimalus darbo balansas, tai turėtų tapti įmonės standartu. Aukšti standartai leidžia pasiekti išskirtinę kokybę, taigi ir visą Japonijos įmonių sėkmę. Japoniška kokybė paprastai prilyginama Vokietijos įmonių produkcijai. Kai sakoma, kad produktas pagamintas Japonijoje, tai reiškia nepriekaištingą kokybę.

Drausmė būtinas norint laikytis nuolatinio darbo procesų tobulinimo praktikos ir negrįžti prie anksčiau Rusijoje įprastų chaotiškų valdymo metodų, kai toje pačioje įmonėje „kas miške, kas malkų išeina. “

Kaizen metodai gyvenime

Nors į kaizen dažniausiai žiūrima kaip į atskirų verslo procesų tobulinimo sistemą įmonėje, ši filosofija gali būti pritaikyta ir kasdieniame gyvenime. Kiekvienas iš mūsų turi savo gyvenimo sričių, kurias reikia tobulinti ir atkreipti dėmesį. Ir čia mes galime naudoti tą pačią praktiką, bet savo asmeninių užduočių atžvilgiu.

Rusijoje įprasta viską suvesti į kritinę būseną, o tada didvyriškomis pastangomis padaryti pramonės revoliuciją. Yra net knygų, kuriose analizuojamas Rusijos valdymo modelis. Taigi, kaizenas skiriasi tuo, kad apima daug nedidelių, bet nuolatinių patobulinimų. Esmė ta, kad jūsų verslas tobulės palaipsniui, o ne dėl revoliucinių perversmų.

Kad kaizen idėjos veiktų, ją turi palaikyti visi įmonės darbuotojai – nuo aukščiausios vadovybės iki tiesioginių vadovų. Kaizen orientuojasi į kompaniją, kad maksimaliai padidintų darbo kokybę. Tuo pačiu ypatingas dėmesys skiriamas pačių verslo procesų tobulinimui, visų lygių personalo ugdymui ir patobulinimų įgyvendinimui kiekvieną dieną.

Kaizen tikslai versle

Kaizen pasižymi šiais taškais, kurie dar vadinami „Kaizen skėčiu“:

sutelkti dėmesį į galutinį vartotoją;
nuo galo iki galo kokybės kontrolė (visiška kokybės kontrolė, TQC);
robotikos, automatikos diegimas;
kokybės būreliai;
pasiūlymų sistema;
visapusiška įrangos priežiūra (techninė priežiūra, TPM);
Kanban – japoniška gamybos technologija „just-in-time“;
kokybiškas augimas;
nulis defektų;
sutelkti dėmesį į darbą mažose grupėse;
kaizen įgyvendinimas;

Iš esmės kaizen taikomas beveik visais įmonės veiklos aspektais. Todėl ši metodika yra lengvai naudojama ne tik gamyboje, bet ir programinės įrangos kūrimui. Kaizen sutelkia dėmesį į tobulėjimą kaip procesą. Turite nuolat tobulinti visus savo verslo aspektus, kad būtumėte vienu žingsniu priekyje savo konkurentų.

Tobulinimo ciklas PDCA, SDCA

Kiekviena iteracija atlieka tokią seką:

Planuoti (planuoti) / Standartizuoti (standartizuoti);
Daryti (vykdyti);
Patikrinkite (patikrinti);
Veikti (tobulinti);

Vietoj planavimo kartais numanomas standartizavimas (SDCA). Tačiau iš esmės standartizavimas ir planavimas yra susijusios sąvokos. Norint tobulinti verslo procesą, reikia planuoti, o norint jį išlaikyti – standartizuoti.

Šis ciklas turi kažką bendro su klasikine valdymo schema: planavimas, motyvavimas, organizavimas ir kontrolė klasikinėje vadybos mokykloje.

Kaizen žmonių valdymas

Japonijos kultūra turi ypatingą požiūrį į pavaldinius. Taigi žmogus negali būti nubaustas ar įsakytas. Kartu jie yra skatinami ir palaikomi, į jų nuomonę atsižvelgiama. Tai yra, čia matome teigiamą motyvaciją. Tiesą sakant, būtent toks požiūris į valdymą yra efektyvesnis, nes didina darbuotojo susidomėjimą darbu, jo įsitraukimą ir susidomėjimą verslu. Kartu skatinama ir nepriklausomybė.

Kaizen idėjose klaidos nedraudžiamos, nes... Darbuotojai mokosi iš klaidų. Skatinamas aktyvus požiūris. Šiuo atveju daroma prielaida, kad darbuotojas turi intelektą ir privalo jį naudoti savo kasdieniame darbe. Tuo pačiu geriau pradėti ką nors daryti, nei bijoti suklysti ir nieko nepadaryti.

Svarbios Kaizen idėjos:

klientas turi būti patenkintas;
nuolatiniai pokyčiai visose įmonės darbo srityse;
problemų pripažinimas apskritai;
atvirumo politika įmonėje;
kuriamos nedidelės darbo grupės-komandos;
darbuotojų rotacija į skirtingus įmonės padalinius, siekiant išplėsti jų akiratį;
orientuotis į didelį darbuotojų įsitraukimą į darbo procesą;
darbuotojai turėtų pasidalinti savo patirtimi su kolegomis;
skatinamas savidisciplinos ugdymas vietoje;
savęs tobulinimas ir atsakomybė už savo darbą;
žmonių informavimas apie įmonės reikalus;
plačiai naudojamas įgaliojimų delegavimas;
valdymas apima: prasideda planavimu ir baigiasi kontrole;
verslo procesų analizė remiantis įrodymais;
problemų sprendimas šalinant pagrindinę priežastį, o ne sprendžiant pasekmes;
kokybė turėtų būti kontroliuojama ne darbų atlikimo etape, o paties verslo proceso metu;
standartizacijos metodų taikymas.

Kas yra nulinis nuostolis

Viskas, kas vyksta organizacijoje, sąlygiškai skirstoma į tuos veiksmus, kurie neša vertę, ir į tuos, kurie neduoda. Jie prideda vertę ir ne. Pavyzdžiui, rūkantis darbuotojas darbe akivaizdžiai nesuteikia darbui jokios pridėtinės vertės, o netgi gali trukdyti. Tokios išlaidos ar nuostoliai turi būti neįtraukti.

Kaidene yra tokių išlaidų ar nuostolių sąrašas (jie taip pat vadinami muda - tai skamba kaip rusiškas keiksmažodis):

perprodukcija ir sandėlio perpildymas;
dykinėjimas, laukimas;
transportavimo nuostoliai;
nuostoliai dėl nenaudingų veiksmų;
nuostoliai dėl nekokybiškų gaminių;
ir kiti.

Kas yra Gemba Kaizen?

Kaizen’e įprasta, kad aukščiausiasis vadovas gerai supranta, kas vyksta žemiausiuose jo verslo lygmenyse. Pavyzdžiui, banko vadovas turėtų įsivaizduoti, kaip banko padalinyje dirba jo skambučių centro darbuotojai ar kasininkės. O gamyklos direktorius turi žinoti ir matyti, kas vyksta jo dirbtuvėse. Išplėstinis darbas taip pat vadinamas „Gemba“.

Esmė ta, kad įmonės vadovas turėtų būti maksimaliai įtrauktas į darbą ir tada jis galės priimti efektyvius valdymo sprendimus. Vadovas turi apgalvotai išklausyti skundus ir ištirti visų problemų priežastis.

Klasikinė valdymo sistema tam tikra prasme yra panaši į kaizen, tačiau yra ir skirtumų.

Verslas Rusijoje

Tuo pačiu metu Kaizen gerokai skiriasi nuo klasikinės sovietinės valdymo sistemos, kai Sovietų Rusijoje buvo įprasta siekti tikslų bet kokia kaina, nepaisant nuostolių, ir pradėti kartais neracionalius projektus, tokius kaip upės pasukimas priešinga kryptimi ar priešinimasis. JAV, o kartu ir visa Vakarų Europa kartu. Kaizen yra visiškai kitokia filosofija, kur net smulkmenos laikomos svarbiomis. Kaizen filosofai teigia, kad maži defektai ilgainiui sukels didelių problemų.

Tačiau daugelis stambių Rusijos įmonių dabar supranta, kad norėdamos būti konkurencingos, jos turi pagerinti savo efektyvumą. Iš tiesų, daugelis kompanijų pradėjo diegti tam tikrus Kaizen filosofijos elementus. Pavyzdžiui, matau „KamAZ“, kuris jau seniai domisi taupios gamybos idėjomis. Daugelis kitų didelių Rusijos įmonių pamažu pradėjo naudoti Kaizen plėtrą. Beje, japonų nuolatinio kokybės augimo idėjas noriai taiko ir kitos Vakarų šalys. Pavyzdžiui, „Siemens“ šias idėjas noriai įgyvendina savo darbe. Visų pirma ten priimta:

spręsti problemas kaip komanda;
iš karto ištaisyti visas klaidas;
ieškoti pagrindinių problemos priežasčių;
rasti ekonomiškiausius sprendimus;
greitai priimti sprendimus;
klausinėti pažįstamų dalykų;
pagalvokite apie užduotis, kurias iš tikrųjų galima atlikti, ir atlikite jas;

Kaizen idėjos turi gerą potencialą įgyvendinti Rusijoje. Jei sujungsime savo pažiūrų platumą ir sau keliamų užduočių mastą ir pritaikysime šį rusiško charakterio platumą šiuolaikinės vadybos idėjoms (įskaitant kaizen filosofiją ir Vakarų pasiekimus vadyboje), galime gauti pirmaujančią poziciją. pasaulio ekonomika.

Japonijos įmonės nuo Europos labai skiriasi tuo, kad jos linkusios pasiūlyti daug naujovių pasiūlymų. Ir šie pasiūlymai ateina ne „iš viršaus“, o „iš apačios“.

Kaizen daro prielaidą, kad bet kuri organizacija visada turi problemų. Ir problemos šia prasme yra gerai, nes jos skatina tolesnį vystymąsi. Kaizen yra ne tik ekonominių tikslų siekianti koncepcija, bet yra ir socialinių tikslų, tokių kaip valdymo hierarchijos išlyginimas įmonės viduje, maksimalus personalo įtraukimas į darbą, maksimaliai patenkinti vartotojai ir pan.

Kaizen yra ne tik verslas ir pinigai, kaizen yra darbo, įgūdžių ir tobulumo esmė.

Heinricho dėsnis yra principas, susijęs su įvairaus sunkumo nelaimingų atsitikimų proporcijomis. Heinrichas juos išreiškė taip: rimta trauma/nedidelė trauma/ne traumos = 1:29:300. Ši lygtis atspindi situaciją, kai matote per avariją sunkiai sužalotą žmogų, tačiau dėl tų pačių aplinkybių galėjo būti nesunkiai sužaloti dar 29 darbuotojai. Tuo pačiu metu galėjo būti 300 žmonių, kuriems per tą patį incidentą pasisekė iš viso išvengti traumų.

Kokybė – „kokybės, kainos, pristatymo“ kontekste yra vartotojui pristatomo produkto ar paslaugos kokybė. Šiuo atveju kokybė reiškia, kad laikomasi ir nustatytų reikalavimų, ir vartotojų reikalavimų. Platesne prasme kokybė reiškia darbo kokybę, susijusią su produkto ar paslaugos projektavimu, gamyba, pristatymu ir aptarnavimu po pardavimo.

Pagrindinės kaizen sistemos

Visapusiška kokybės kontrolė / Visa kokybe pagrįstas valdymas
„Just-in-time“ gamybos sistema („Toyota“ gamybos sistema)
Bendra įrangos priežiūra
politikos diegimas
Pasiūlymų sistema
Darbas mažose grupėse

Muda japoniškai reiškia praradimą. Tačiau ši sąvoka reiškia bet kokius veiksmus, kurie

neprideda vertės. Gemboje yra tik dviejų tipų veikla: pridėtinę vertę kurianti arba nekurianti. Darbuotojas, žiūrintis į mašiną, kuri apdoroja dalį, neprideda vertės. Tik mašina kuria pridėtinę vertę, kad ir kaip kruopščiai ir stropiai darbuotojas stebėtų šį procesą. Kai serviso inžinierius iš tolo eina prie mašinos su įrankiu rankoje, jis tuo momentu neprideda jokios vertės. Taip atsitinka, kai inžinierius naudoja įrankį mašinai sumontuoti, prižiūrėti arba prijungti.

Kaizen valdymo „auksinės taisyklės“.

Iškilus problemai (nenormalui), pirmiausia eikite į gembą.
Patikrinkite gembutsu (jei yra daiktų).
Vietoje imkitės laikinų atsakomųjų priemonių.
Raskite pagrindinę priežastį.
Standartizuokite, kad problema nepasikartotų.

Padarykite tai iš karto. Padaryk tai dabar!

Vienas standarto apibrėžimas yra geriausias būdas atlikti darbą.

Kitos šešios pagrindinės sąnaudų mažinimo veiklos gali būti laikomos kokybės proceso dalimi plačiau:

Pagerinti kokybę.
Pagerinkite savo našumą.
Sumažinti atsargas.
Sutrumpinkite savo gamybos liniją.
Sumažinkite įrangos prastovos laiką.
Sumažinti gamybos plotą.
Sumažinkite ciklo laiką.

Kokybės gerinimas iš tikrųjų sumažina išlaidas. Tai reiškia vadovų ir darbuotojų darbo kokybę, taip pat darbo procesų kokybės gerinimą, dėl kurio atsiranda mažiau klaidų, defektų, gaminių perdirbimo, sutrumpėja gamybos ciklo laikas, taupomi ištekliai, dėl to sumažėja bendra gamyba. išlaidas. Kokybės gerinimas taip pat reiškia didesnį tinkamų gaminių procentą.

Proceso kokybė apima pastangų sukurti, gaminti ir parduoti produktą ar paslaugą kokybę. Gemba yra terminas, tiesiogiai nurodantis būdą, kuriuo produktai ar paslaugos gaminami ir tiekiami. Jis visų pirma susijęs su gemba išteklių valdymu, o konkrečiau – su žmogaus, mašinos, medžiagos, metodo ir matavimo valdymu ir yra vadinamas penkiais M.

Standartai turi šias pagrindines savybes:

1. Pateikite geriausią, lengviausią ir saugiausią darbo atlikimo būdą.

Standartai atspindi ilgametę tam tikrą darbą dirbančių žmonių patirtį ir žinias. Kai organizacijos vadovybė įgyvendina ir tobulina specifinį gamybos operacijų atlikimo metodą, užtikrinantį, kad visi darbuotojai, nepaisant pamainos, laikytųsi vienodų procedūrų, tai tokie standartai tampa efektyviausiu, saugiausiu ir ekonomiškiausiu būdu atlikti darbus.

2. Jie siūlo geriausią būdą išsaugoti žinias ir sukauptą patirtį.

Jei darbuotojas, žinantis, kaip geriausiai atlikti darbą, palieka organizaciją ir savo žinių neperduoda, tai ir jo žinios dingsta be žinios. Tik standartizavus ir įdiegus šį „know-how“ įmonės lygiu, jis išlieka įmonėje, nepaisant konkrečių žmonių atėjimo ir išėjimo.

3. Pateikite našumo matavimo būdą.

Vadovai gali įvertinti veiklą pagal nustatytus standartus, o jei tokių standartų nėra, bet kokia išvada bus neprieštaringa.

4. Parodykite ryšį tarp priežasties ir rezultato.

Standartų nebuvimas ar jų reikalavimų nesilaikymas neišvengiamai lemia nukrypimus, kintamumą ir nuostolius. Taikykime šią koncepciją tokiai sporto šakai kaip šuolis su parašiutu. Kai žmonės atlieka pirmąjį šuolį į aukštį, jie priklauso nuo instruktoriaus, kuris už juos sulenks parašiutą. Įgiję patirties, šią procedūrą jie pradeda atlikti savarankiškai, tačiau padedami instruktoriaus. Kad jie taptų visiškai nepriklausomi, jie turi išmokti teisingai sulankstyti savo parašiutą.

5. Suteikite pagrindą ir nuolatinei priežiūrai, ir tobulinimui.

Pagal apibrėžimą standartų laikymasis reiškia esamos praktikos išlaikymą, o standartų atnaujinimas reiškia patobulinimus. Be standartų negalime žinoti, ar įgyvendinome patobulinimą, ar ne. Vadovybės pareiga visų pirma yra išlaikyti standartus. Kai atsiranda kintamumas dėl trūkumų, turi būti įvesti nauji, o jei tai įvyksta net tada, kai standartai laikomasi, vadovybė pirmiausia turi nustatyti priežastį, o tada arba peržiūrėti ir modernizuoti esamus standartus arba mokyti operatorius veikti pagal juos. Dabartiniame standarte gali būti neaiškumų arba operatoriams gali prireikti papildomų mokymų, kad jie tinkamai atliktų darbą.

6. Nurodykite mokymo tikslus ir uždavinius.

Standartus galima apibūdinti kaip vaizdinių simbolių rinkinį, parodantį, kaip atlikti darbą. Atlikdami šias pareigas, jie turi perduoti informaciją paprastai ir suprantamai. Standartai paprastai pateikiami rašytinių dokumentų forma, tačiau kartais brėžiniai, eskizai ir nuotraukos gali padėti juos lengviau suprasti.

7. Suteikite pagrindą mokymuisi.

Įvedus standartus, kitas žingsnis yra apmokyti operatorius, kad standartinis darbo atlikimas taptų antras dalykas.

8. Suteikite pagrindą auditui arba diagnozei atlikti.

Gemboje darbo standartai dažnai nurodo svarbius operatorių veiklos valdymo taškus. Šie standartai, be jokios abejonės, jiems primena, bet dar svarbiau – padeda vadovams patikrinti, ar darbas vyksta gerai. Jei jų priežiūra ir tobulinimas yra du pagrindiniai vadybos uždaviniai, tai pagrindinis gembos meistrų tikslas yra išsiaiškinti, ar standartai yra tvarkingi, ar šis procesas vyksta laiku, ar planuojama modernizuoti esamus standartus. yra įgyvendinami.

9. Padėkite išvengti klaidų pasikartojimo ir sumažinkite kintamumą.

Kaip jau minėta, standartizavimas yra paskutinis iš penkių gemba principų. Tai taip pat priešpaskutinis kaizen istorijų žingsnis, kuris bus paaiškintas vėliau šiame skyriuje. Tik standartizavus kaizen projekto efektą galime tikėtis, kad ta pati problema nepasikartos. Kokybės kontrolė reiškia kintamumo valdymą. Vadovybės darbas yra nustatyti, apibrėžti ir standartizuoti pagrindinius kiekvieno proceso valdymo taškus ir užtikrinti, kad jie visada būtų kontroliuojami.

Standartizacijos sunkumas yra tas, kad standartai nelieka nepakitę. Jei tikėsite, kad jie įkalti akmenyje, jums nepavyks. Keičiantis aplinkai, keičiasi ir standartai. Turite tikėti, kad jie turi pasikeisti.

Kaizen istorija seka ciklą Plan-Do-Check-Act (PDCA). 1–4 žingsniai yra susiję su planavimu (P), 5 veiksmas – apie kažko darymą (D), 6 veiksmas – apie patikrinimą (C), o 7–8 – apie veikimą (A). /saizen istorijos forma padeda spręsti problemas, pagrįstas duomenų analize. Vienas iš jos privalumų yra padėti vadovams vizualizuoti ir perduoti problemų sprendimo procesus. Tai taip pat veiksmingas būdas įrašyti kaizen veiklą.

Kaizen istorija apima šiuos standartizuotus veiksmus.

1. Temos pasirinkimas.

Istorija prasideda išsiaiškinus priežastį, kodėl pasirinkta ši tema.

Dažnai temos nustatomos pagal organizacijos vadovybės politiką arba priklauso nuo prioritetų, svarbos laipsnio, skubos, ekonominių ar esamų aplinkybių.

2. Esamos būklės supratimas ir tikslų išsikėlimas.

Prieš pradedant projektą, būtina suprasti ir išanalizuoti esamas sąlygas. Vienas iš būdų tai padaryti – eiti į gembą ir vadovautis penkiais gemba principais. Kitas būdas yra duomenų rinkimas.

3. Išanalizuokite taip surinktus duomenis, kad nustatytumėte pagrindines problemų priežastis.

4. Atsakomųjų priemonių nustatymas remiantis duomenų analize.

5. Atsakomųjų priemonių įgyvendinimas.

6. Atsakomųjų priemonių poveikio patvirtinimas.

7. Standartų, siekiant išvengti problemų pasikartojimo, nustatymas arba persvarstymas.

8. Išanalizuokite aukščiau nurodytus procesus ir pereikite prie kitų žingsnių.

Penki tvarkos palaikymo žingsniai, išreikšti japonų kalba, yra tokie:

1. Seiri: Suvok, kas gembai privaloma, o kas nereikalinga, ir pastarojo atsisakyk.

2. Seiton: Sutvarkyk visus daiktus, kurie lieka po sepri.

3. Seiso: Mašinos ir darbo aplinka turi būti švarios.

4. Seiketsu: Išplėskite grynumo sąvoką sau ir nuolat kartokite tris ankstesnius veiksmus.

5. Sitsuke: ugdykite savidiscipliną ir įprotį dalyvauti 5S taikant standartus.

Įvesdamos priežiūros sistemą Vakarų įmonės dažnai renkasi angliškus terminus, atitinkančius japonų 5S, tokius kaip „Five S Campaign“ arba „Five C Campaign“.

„Five S“ kampanija yra:

1. Rūšiuoti: Atskirkite viską, kas nereikalinga, ir pašalinkite.

2. Ištiesinkite: sutvarkykite svarbius dalykus taip, kad jais būtų lengva naudotis.

3. Šveitimas: išvalykite viską – ir įrankius, ir darbo vietas, pašalindami dėmes, dėmes, šiukšles ir pašalindami nešvarumų šaltinius.

4. Susisteminkite: valymą ir tikrinimą paverskite įprasta kasdiene praktika.

5. Standartizavimas: standartizuokite ankstesnius keturis veiksmus, kad procesas būtų tęstinis ir jį būtų galima tobulinti.

Penkių C kampanija reiškia:

1. Išsiaiškinkite: nustatykite, ko reikia ir ko nereikia, ir atsikratykite to, ko nereikia.

2. Konfigūruoti: Suteikite patogią, saugią ir organizuotą vietą viskam, kas yra gemba, sudėti ir saugoti.

3. Išvalykite ir patikrinkite: Valymo metu stebėkite ir atkurkite gamybos aplinką.

4. Atitiktis: nustatykite standartą, mokykite jį ir prižiūrėkite.

5. Paprotys ir praktika: ugdykite įprotį kasdien palaikyti tvarką ir stenkitės ją toliau tobulinti.

Paprasta taisyklė: pašalinkite viską, ko neprireiks per ateinančias 30 dienų.

Bet koks veiksmas, kuris nesukuria pridėtinės vertės, laikomas muda. Ono suskirstė gemboje esančią mudą į šias septynias kategorijas:

1. Perprodukcijos myda.

2. Muda atsargos.

3. Muda remontas/defektas.

4. Muda judesiai.

5. Mudos apdorojimas.

6. Muda laukimas.

7. Mudų pervežimas.

Mažas atsargų lygis padeda nustatyti skausmo taškus ir verčia spręsti iškilusias problemas. Būtent toks yra sistemos „laiku“ tikslas. Kai atsargos sumažėja ir galiausiai pasiekiamas pavienių daiktų gamybos taškas, kaizen tampa kasdieniu reikalavimu.

Nuostolių be technologijų sąrašas

Asmuo (darbuotojas)

Niekur neieškau (neieškokite) Nejudėdamas (nevaikščiokite) Nieko neieškau (Neieškokite) Nėra

kas netrukdo (be blokų)

Be oro

Be konvejerių (be konvejerių)

Be oro pjūvių

Be pneumatinių presų (be oro spaudimo)

Medžiaga

Be varžtų Be atskilimų Visada paruošta Laukti, be vargo, be sustojimo

Be butelio, be atsargų

Kokybė

Mažiau atmesti

Neatsargiai, be klaidų

Nepažeidžiant standartų (nestandartiniai)

Japonijoje žodžiai muda, mura ir muri dažnai vartojami kartu ir vadinami „trimis MU“. Kaip muda pateikia patogų kontrolinį sąrašą norint pradėti kaizen, žodžiai mura ir muri naudojami kaip patogus priminimas pradėti kaizen ties gemba. Mura reiškia „nereguliarumas“, o muri – „įtampa“. Viskas, kas kelia įtampą arba yra netaisyklinga, rodo problemą. Be to, ir mura, ir muri sudaro mudą, kurią reikia pašalinti.

Dicko Dusseldorpo citata: „Dresūros skirtos šunims ir katėms. Žmonės mokosi"

Štai kodėl gemba kaizen veikla Japonijoje visada akcentuoja patį veiksmą. Yra dešimt pagrindinių taisyklių, kaip įgyvendinti kaizen gemboje.

1. Atsisakykite įprastų stereotipinių požiūrių į gamybą.

3. Nesiteisink. Pradėkite kvestionuodami dabartinę praktiką.

4. Nesiek tobulumo. Atlikite bent 50% užduoties, bet nedelsdami.

5. Ištaisykite klaidas, kai tik jas rasite.

6. Nešvaistykite pinigų kaizen.

7. Išmintis kyla susidūrus su sunkumais.

8. Penkis kartus paklauskite „kodėl“ ir suraskite pagrindinę priežastį.

9. Siekite išminties iš dešimties žmonių, o ne visų žinių iš vieno žmogaus. 10. Atminkite, kad kaizen galimybės yra beribės.

Didžiausias pokytis, kurį asmeniškai patyriau dėl kaizen, yra tai, kad supratau, jog mūsų darbo procesai yra mechanizmai, padedantys pasiekti rezultatus.

Mokydamiesi žmonės mokosi nuolat praktikuodami. Įgūdžiai neįgyjami vien skaitant knygas ar klausantis paskaitų: jie turi būti panaudoti kaip visuma; Japonijos vadovai paprastai lanksčiau įgyvendina darbuotojų pasiūlymus nei jų kolegos iš Vakarų. Jie lengvai sutinka su pakeitimais, jei jie prisideda prie kurio nors iš šių tikslų:

darbo supaprastinimas;
atsikratyti sunkaus darbo;
laisvė nuo nepatogaus darbo;
sukurti saugesnes darbo sąlygas;
našesnio darbo užtikrinimas;
produktų kokybės gerinimas;
taupant laiką ir išlaidas.

Žmonėms motyvuoti vien skaičių neužtenka. Be tikslų skaičiai mirę.

„Vadybos mokymo programos“ ir „Mokymo gamyboje programos“ užsiėmimai buvo vadinamosios „penkių W ir vieno H“ metodikos atsiradimo pranašai: „kodėl“, „kas“, „kur“, „. kada“ (kada), „kas“ ir „kaip“ arba, trumpiau, 5W1H

Savo žmones kaltinantys meistrai atsistatydina.

Šeimininkai neturėtų elgtis kaip kalėjimo prižiūrėtojai, siekiantys nuteisti ir nubausti. Jie turi dirbti mentoriais ir rūpintis savo pavaldiniais. Kai tik aptinkama klaidų, praktikai turėtų pagalvoti, kodėl jų mokymas nedavė norimo rezultato ir kaip jį pagerinti. Yoshida sakė, kad meistrai turėtų elgtis su savo žmonėmis siela ir protu.

„Nissan“ technikų pareigos apima:

Darbo standartų paruošimas;
rengti mokymus ir užtikrinti, kad operatoriai veiktų pagal standartus (tai yra valdymo funkcijos palaikymas);
esamos situacijos gerinimas tobulinant standartus (tai valdymo funkcijos tobulinimas);
fiksuoti anomalijas ir nedelsiant imtis veiksmų dėl jų;
sukurti sveiką darbo aplinką.

Niekas gemboje sąmoningai negamina defektų. Ir vis dėlto jis tebeegzistuoja.

Tam yra daug priežasčių, įskaitant:

netikėtas įrangos gedimas;
priešlaikinis įrangos nusidėvėjimas, dėl kurio gaminamas produktas neatitinka priimtinų standartų;
standartų nesilaikymas;
medžiagų ir komponentų neatitikimas techninėms specifikacijoms;
5S reikalavimų nesilaikymas;
klaidų dėl neatsargumo ir abejingumo.

Nuo devintojo dešimtmečio, kai buvo plačiai naudojama labai automatizuota įranga (pvz., pramoniniai robotai), net vienas proceso defektas turi rimtų pasekmių gamybos linijoms ir, savo ruožtu, sukelia didelių ekonominių nuostolių įmonėms. Todėl Japonijos automobilių gamintojai padidino kokybės reikalavimų lygį nuo 0,1% iki 30-50 ppm (milijoninių dalių). Norint pasiekti tokį tobulumo laipsnį, būtina pašalinti paties proceso trūkumus.

Kaizen reikalauja iššūkių dvasios, nes žmonės visada yra labiau įpratę naudoti metodus, kuriais jie visada dirbo savo darbą.

Tinkamai apmokytas japonų meistras dalyvauja įgyvendinant politiką, visada turėdamas galvoje du ar tris metinius kaizen tikslus, pavyzdžiui, perpus sumažinti atliekas ir sumažinti atsargas.

Nors kaizenas apima pokyčius į gerąją pusę, tai nereiškia, kad praeityje mes padarėme viską neteisingai. Tiesą sakant, kai kuriuos senuosius darbo metodus teko vėl įdiegti, nes šiandien jie buvo pamiršti. Daugelis žmonių iš pradžių nesuprato, kas yra kaizen. Žmonės manė, kad tai jiems kažkas visiškai naujo, o tai, ką jie darė praeityje, buvo visiškai neteisinga, todėl jie jautėsi beverčiai. Štai kodėl darbuotojai priešinosi pokyčiams. Tobulėjimas yra nuolat besikeičiantis procesas, tai reiškia...iš naujo mokytis. Nuolatinis mokymasis ir nuolatinis tobulėjimas yra būtent tai, ką mes darome.

Pagrindinė meistro pareiga – didinti našumą ir sumažinti išlaidas. Norėdami tai padaryti, jis turi sumažinti darbo valandų skaičių (japoniškai kosu) ir pašalinti visų rūšių mudą. Kaina nustatoma padauginus bendrą konkretaus proceso darbo valandų skaičių iš tikrojo veikimo laiko ir padalijus rezultatą iš pagamintų vienetų skaičiaus

Apskritai, veiklos aspektai, kuriuos reikia valdyti gemboje, yra šie:

spektaklis;
išlaidų mažinimas, įskaitant išlaidų mažinimą;
sauga;
personalo mokymas; kapzen-veiksmai;
tobulinti darbuotojų įgūdžius ir gebėjimus;
kokybė;
linija sustoja.

Nelankstūs lyderiai turi eiti.

Kai kurie japonų vadovai netgi sako savo pavaldiniams: „Viską, ką darote dabar, laikykite blogiausiu būdu atlikti darbą“.

Tokie teiginiai kaip „Šis įrenginys neveikia tinkamai“ niekur nenuves.

Vadovas turėjo pasakyti: „A linijos darbo koeficientas yra 65%, bet jį reikia padidinti iki 85%. Pasak Takahashi, konkrečių daiktavardžių ir skaičių vartojimas mūsų kalboje leidžia rasti bendrą pagrindą diskusijoms, palengvina problemų sprendimą ir padeda mintyse įtvirtinti tikslų vaizdą apie tai, kas vyksta gemboje. Taip pat kiekvienam suteikiama galimybė įsitraukti į kaizen projektus, paremtus bendrais tikslais. Po daiktavardžių ir skaičių ateina laikas klausimams "kas?", "kaip?" ir kada?". Susitarus dėl tikslo, turi būti paskirtas už kaizeno vykdymą atsakingas asmuo (būtent darbuotojas, suinteresuotas problemos sprendimu), rastas sprendimas ir nustatytas terminas projektui užbaigti. Išsaugomas kontrolinis sąrašas, kuriame yra šie punktai.

A. Pašalinkite nereikalingas keliones

1. Ar galime atsikratyti judesių, susijusių su kažko paieška ar pasirinkimu?

2. Ar galime atsikratyti poreikio samprotauti ir kažkam rodyti perdėtą dėmesį?

3. Ar galime atsikratyti rūpesčių perkeliant ruošinį iš vienos rankos į kitą (pavyzdžiui, paimti detalę dešine ranka, o po to perkelti į kairę)?

B. Sumažinkite judesius, susijusius su regėjimo stresu

1. Ar galime patvirtinti, kad reikiamą informaciją galime gauti nedalyvaujant regos organams?

2. Ar galime naudoti lempas?

3. Ar galime veiklos elementus patalpinti operatorių matymo lauke?

4. Ar galime naudoti skirtingus dažus?

5. Ar galime naudoti permatomus konteinerius?

B. Sujungti gamybos operacijas

1. Ar galime tvarkyti dalis jas nešiodami?

2. Ar galime kontroliuoti dalių kokybę, kai jos gabenamos?

D. Pagerinkite savo darbo vietą

1. Ar galime medžiagas ir įrankius padėti tam tikroje vietoje prieš operatorių?

2. Ar galime medžiagas ir įrankius sudėti tokia tvarka, kokia jie

ar reikės atlikti darbus?

D. Tobulinti įrankius, įrangą ir įrangą

1. Ar galime naudoti konteinerius, kurie palengvina dalių pašalinimą?

2. Ar galime sujungti du ar daugiau įrankių į vieną?

3. Ar galime pakeisti svirtis ir rankenas mygtukais, kad vienu judesiu būtų galima valdyti mašinos darbą?

Kokybė – tai ne teorija, o praktika!

Voltas Disnėjus kartą pasakė: „Galite svajoti sukurti, suprojektuoti ir pastatyti patį nuostabiausią dalyką pasaulyje, bet reikia žmonių, kad jūsų svajonė taptų realybe“.

Savidisciplina neatsiranda spontaniškai, o tampa dalyvavimo kažkuo naudingo, pavyzdžiui, valymo, rezultatu

Generalinis direktorius Reinhardas Streihammeris susidūrė su sunkumais jau rinkdamas informaciją.

dariniai ties gemba. Streihammeris pirmą kartą pasivaikščiojo po gamyklą, lydimas Peterio Teufelio iš Kaizen instituto. Paklausę technikų, ar jie turi konkrečios informacijos (pavyzdžiui, apie įrangos gedimų skaičių ar laiką, reikalingą remontui), jie visada gaudavo teigiamą atsakymą. Bet jei vadovai paprašydavo konkrečių duomenų, jiems atsakydavo: „Informacija yra kompiuteryje“, nors jos irgi nebuvo.

Naudinga santrauka? Parsisiųsti!

Palaikykite projektą Komentarai

jazzina

funkyguy rašė:

Tai kaizen gemba ir mudu ar mudu buvo pristatyti GAZ Nižnyje, iš visų tyčiojosi, nebuvo prasmės. Idiotiška japonų sistema. Dėl to GAZ vis tiek atsidūrė „penktame taške“. Žinau, kad keli tūkstančiai žmonių (galbūt ten nebedirba) mielai šios knygos autoriui ir šios technologijos diegėjams skirtų gerus 3,14 atlyginimus.

Ar tu bent žinai, kas yra kaizen? O gal jūs vadovaujatės gandais?
Tačiau „Toyota“ ir „Honda“ savininkai ne dovanotų, o pastatytų paminklą.
Kaizen/TQM pavertė Japoniją iš atsilikusios šalies į antrąją pasaulio ekonomiką, o Toyota tapo didžiausia patikimiausių (!!!) automobilių gamintoja, o jūs sakote „žvaigždės“
Ko tik nori, bet kažkaip Toyota su kaizenu yra įdomiau nei GAZ be kaizeno
Taigi nėra prasmės kaltinti veidrodį, jei... ir pan. Pagal tekstą.
Geriau perskaitykite knygą, tada suprasite, kodėl Kaizenui apgailėtinai nepasisekė GAZ.

pjohnscombs

Citata:

Kaizen/TQM pavertė Japoniją iš atsilikusios šalies į antrąją pasaulio ekonomiką, o Toyota tapo didžiausia patikimiausių (!!!) automobilių gamintoja, o jūs sakote „žvaigždės“

O taip, pasirodo, TQM remiasi Japonijos žeme, jų požiūris į darbą, įmonę, vadybą ir gyvenimą yra toks pat kaip ir rusų požiūris į darbą, įmonę, valdymą ir gyvenimą. Taip, jūs tikrai mane apšvietėte, ačiū! Tačiau vyrai net nežinojo

funkyguy

permeilė rašė:

Žemutiniame mieste yra dvi įmonės, išbandžiusios šią sistemą - GAZ ir TechnoNIKOL. Taigi GAZ bandė atstatyti tik žemesnės ir vidurinės vadovybės darbuotojus ir inžinierius, o aukščiausioji vadovybė „atstatė“ tik žodžiais.

Ypač prisimenu, kad šios įrangos pristatymas GAZ prasidėjo nuo konvejerių juostų išdavimo darbuotojams tualeto leidimai darbo valandomis - 2! kuponas dienai... Rusija turi idiotų atsargas 100 metų į priekį (c)

permeilė rašė:

ir TechnoNIKOL buvo įgyvendintas taip sėkmingai, kad įmonė iš duobės virto viena pažangiausių savo pramonėje ir neduok Dieve, kad visi dirbtų.

Aš, kaip Nižnijietis, negirdėjau apie tokią įmonę, įtariu, kad jos vaidmuo miesto ekonomikoje yra labai nereikšmingas, ten tikriausiai ne daugiau kaip 150-200 darbuotojų. Todėl kalbėti apie sėkmingą įgyvendinimą tokiu „nykštuku“ Rusijos mastu tiesiog nėra rimta.

ateities_kraštas

funkyguy rašė:

Taip. Žanro klasika.
- Man nepatinka Pavarotti, jis burba, nepataiko į natas...
– Ar buvai Pavarotti koncerte?
– Ne, Rabinovičius man tai dainavo.

grifinus

ateities_kraštas rašė:

funkyguy rašė:

28144016Šis kaizen gemba ir muda arba mudu buvo įgyvendintas GAZ Nižne, iš visų tyčiojosi, nebuvo prasmės. Idiotiška japonų sistema. Dėl to GAZ vis tiek atsidūrė „penktame taške“. Žinau, kad keli tūkstančiai žmonių (galbūt ten nebedirba) mielai šios knygos autoriui ir šios technologijos diegėjams skirtų gerus 3,14 atlyginimus.

Na, tipiška masė žmonių nenori dirbti)) juk pirmiausia tai verčia susimąstyti, o ne tiek, kad išlaikei leidimą ir įpylė stiklinę)))
ir dujos)) kur dabar yra dujos - vidaus pramonės lyderis
VAZ perėmė technologijas iš užsieniečių, nuolat vyksta kaizen ir liesa gamyba
o kur maskvietis ir kiti)) deja ir ah))

Sasha Borodach

grifinus rašė:

63994004a dujos)) kur dabar yra dujos - vidaus pramonės lyderis

Na, gazelės bėga ir bėgs toliau.

grifinus rašė:

63994004VAZ technologijas perėmė iš užsieniečių, nuolat vyksta kaizen ir liesa gamyba

Bet aš net nematau žigulių chruščioviniuose automobiliuose... Japoniškos naujovės nepadėjo

Kryshchuk Nikolay - Tavo gyvenimas nebėra gražus Isajevas Olegas 128kb/s

Garsus Sankt Peterburgo rašytojas Nikolajus Kryščiukas, 2009 m. Studento Bookerio premijos laureatas už knygą „Rojaus ratai“, naujojo romano pavadinimas nurodo elektroninį pranešimą apie kompiuterio virusą. Bet tai tik laiko ženklas Kryshchuk Nikolay - Tavo gyvenimas nebėra gražus

Arturo Perez-Reverte – flamandų valdyba Isajevas Olegas 64kb/s

„Flandrijos lenta“, kaip ir kiti Perez-Reverte romanai, parašyta intelektualaus detektyvo žanru. Paradoksalu ir įvairiapusiška, žavi veiksmo judėjimu iš vieno laiko ir kultūrinio sluoksnio į kitą, iš galvų Arturo Perez-Reverte – flamandų valdyba

Baltarusijos pasakos Isajevas Olegas 192kb/s

Baltarusiškose pasakose susijungia humoras, fantazija ir tūkstantmetės istorijos papročiai, slavų žmonių gyvenimo ir kultūros bruožai. Pasakojimo vaizdingumo ir grožio atžvilgiu jie neturi lygių ir atvirų galerų prieš klausytoją Baltarusijos pasakos

Mirzakarimas Norbekovas - energijos klizma arba tetos Nyuros triumfas iš Prostodyrovo Isajevas Olegas

Tai dar viena pasaulinių bestselerių „Kvailio patirtis arba raktas į įžvalgą: kaip atsikratyti akinių“, „Kur žiemoja Kuzkos mama arba kaip gauti nemokamą milijoną sprendimų“ autoriaus dovana. Naujoje akademiko Norbekovo knygoje yra praktikos Mirzakarimas Norbekovas - energijos klizma arba tetos Nyuros triumfas iš Prostodyrovo

Zelazny Roger - Mano vardas Legionas Isajevas Olegas 192kb/s

Šio ciklo kūrinius vienija bendras herojus. Tai žmogus, kuris Informacijos banke ištrynė savo tapatybę ir sukūrė tai, ko jam reikia, kad prireikus užsidirbtų pinigų. Norėdami tai padaryti, jis kreipėsi į asmenį, kuris jam pateikė tyrimus Zelazny Roger - Mano vardas Legionas

Tomas a Kempis – Apie Kristaus mėgdžiojimą Isajevas Olegas 64kb/s

Šio rinkinio autoriaus tikslas – nuraminti jūsų sielą ir išmokyti sekti Kristumi, kuris gimė Betliejuje mūsų išganymui, kuris mirė už mus, kuris prisikėlė ir kuris prikelia visus, kurie ateina pas jį su tikėjimu ir meile. Ši knyga yra Tomas a Kempis – Apie Kristaus mėgdžiojimą

Stepanovas S.S. - Kaip nesuklupti karjeros laiptais (mobilusis) Maksimovas Vadimas 32 kb/s

Tam, kas šioje knygoje nori rasti universalią sėkmės formulę, labai nesiseka – jis jos neras nei šioje, nei kitoje knygoje, nes jos tiesiog nėra. Tačiau čia galite rasti daug naudingų patarimų,

Elenos Malyshevos dieta - savaitės meniu

Gemba Kaizen požiūris. Gemba Kaizen. Kelias į mažesnius kaštus ir aukštesnę kokybę – Masaaki Imai. Auksinių taisyklių taikymas

Kaip tinkamai išmokyti vaiką plaukti: metodai visoms amžiaus grupėms

Kasdienis pagrindinių fizinių pratimų rinkinys vyrams Kas yra fizinis pratimas ir motorinis veiksmas?